Użytkownik <a...@w...pl> napisał w wiadomości
news:1144275327.706966.205850@j33g2000cwa.googlegrou
ps.com...
>> lets
>> switch to englisz
>
> lets (zamiast let's), engliSZ ? To jakis nowy dialekt? ;)

:D

Najlepszy dialekt jaki znam po polsku to uzywanie angielskich slow z
polskimi koncowkami. W fachowym czasopismie znalazlem kiedys slowko
"eskapizm" opatrzone gwiazdka z wytlumaczeniem dla niewiedzacych ze jesto
"ucieczka" :D
Czekam na awajlibilność, abandonizm i understendyzm :))

Pozdro
GM

do góry

GM napisał(a):
>>Użytkownik "GM" <g...@w...nospam.pl> napisał w wiadomości
>>news:e0vsll$qc$1@atlantis.news.tpi.pl...
>>
>>>telemarketer>handliowiec>kierownik zespolu
>>
>>Mało realna wydaje mi się taka ścieżka rozwoju...
> Zreszta nawet w supporcie neo mozesz po jakims czasie stac sie
ekspertem a
> pozniej shift managerem. Mysle ze rekrutacja wewnetrzna ma wielka
> przyszlosc.
Tylko, że jak w wielu przypadkach wewnętrznej rekrutacji, jest tutaj
jedna pułapka: często się zdarza, że predyspozycje na stanowisko
pracownika szeregowego są zupełnie inne od predyspozycji do bycia
menedżerem. Im wyżej awansuje pracownik szeregowy, tym większe ma
problemy, z racji braku umiejętności. Te można nadrobić szkoleniami lub
stosując skills coaching a w skrajnych przypadkach life coaching.
Pytanie, czy to się opłaca? IMO mniej niż wprowadzenie menedżera z
zewnątrz, który dodatkowo "odświeży" zespół.

Problem opisany powyżej dotyka najczęściej firm produkcyjnych, o mocno
stożkowej strukturze - brygada pracowników produkcyjnych podlega
mistrzowi, ten kierownikowi, ten zarządowi. Ścieżka rozwoju prowadzi od
stanowiska przy maszynie do kierownika produkcji lub działu produkcji.
Pierwszy poważny problem rozpoczyna się już przy pierwszym awansie - z
pracownika produkcyjnego na mistrza. Jego przyczyną jest to, że
pracownik produkcyjny posiada przede wszystkim umiejętności techniczne
(i dzięki nim zostal przyjety do firmy) a od mistrza wymaga się bardziej
umiejetności interpersonalnych.
Następny problem to awans na kierownika (um. interpersonalne vs.
konceptualne). Potem konceptualne vs. strategiczne itd. aż do
najwyższego szczebla kariery.

Kolejna rzecz to trudności w stosowaniu dyrektywnego, autorytarnego
zarządzania podległymi pracownikami (byłymi kolegami z brygady). Takie
zarządzanie jest czasami niezbędne, podobnie jak karanie i stosowanie
sankcji.

I teraz odnosząc się do telemarketera awansującego na kierownika
zespołu. Telemarketer przy dobrze zorganizowanym telemarketingu powinien
posiadać dużą odporność na porażki, wysoki poziom optymizmu, niską
kreatywność, umiejętność stosowania narzuconych procedur. Menedżer z
kolei - wyższą kreatywność, umiejetności komunikacji bezpośredniej
(telemarketer pracuje ze słuchawką), umiejętność właściwego wyważenia
procedur i technologii, by nie czyniły one pracy nudniejszą. Stąd moje
wątpliwości - czy aby na pewno taka ścieżka kariery ma sens.

BTW (odnosząc się do wątku, czym jest a czym nie jest HR): to, co
opisałem powyzej to czysty HR. Dopiero po podjęciu decyzji o rekruatcji
wewn. lub zewn. zaczyna się rekrutacja. :)

pozdr.
m.

do góry

Maciek Sobczyk wrote:
> GM napisał(a):
>>> Użytkownik "GM" <g...@w...nospam.pl> napisał w wiadomości
>>> news:e0vsll$qc$1@atlantis.news.tpi.pl...
>>>
>>>> telemarketer>handliowiec>kierownik zespolu
>>>
>>> Mało realna wydaje mi się taka ścieżka rozwoju...
> > Zreszta nawet w supporcie neo mozesz po jakims czasie stac sie
> ekspertem a
>> pozniej shift managerem. Mysle ze rekrutacja wewnetrzna ma wielka
>> przyszlosc.
> Tylko, że jak w wielu przypadkach wewnętrznej rekrutacji, jest tutaj
> jedna pułapka: często się zdarza, że predyspozycje na stanowisko
> pracownika szeregowego są zupełnie inne od predyspozycji do bycia
> menedżerem.

Owszem - proporcjonalnie do odległości w hierarchii.

> Im wyżej awansuje pracownik szeregowy, tym większe ma
> problemy, z racji braku umiejętności.

Z drugiej strony - im niższego stopnia managera zatrudniamy z zewnątrz,
tym większe ma problemy, z racji braku umiejętności :-) Chyba, że
został zaimportowany z tej samej branży.

> Te można nadrobić szkoleniami
> lub stosując skills coaching a w skrajnych przypadkach life coaching.
> Pytanie, czy to się opłaca? IMO mniej niż wprowadzenie menedżera z
> zewnątrz, który dodatkowo "odświeży" zespół.

Tyle że zewnętrznego menedżera też należałoby doszkolić z tematu,
którym zajmuje się zespół. Żeby przynajmniej miał zgrubne pojęcie
o co chodzi i nie przenosił mechanicznie nawyków z poprzedniej pracy.

>
> Problem opisany powyżej dotyka najczęściej firm produkcyjnych, o mocno
> stożkowej strukturze - brygada pracowników produkcyjnych podlega
> mistrzowi, ten kierownikowi, ten zarządowi. Ścieżka rozwoju prowadzi
> od stanowiska przy maszynie do kierownika produkcji lub działu
> produkcji. Pierwszy poważny problem rozpoczyna się już przy pierwszym
> awansie - z pracownika produkcyjnego na mistrza. Jego przyczyną jest
> to, że pracownik produkcyjny posiada przede wszystkim umiejętności
> techniczne (i dzięki nim zostal przyjety do firmy) a od mistrza
> wymaga się bardziej umiejetności interpersonalnych.

Bardziej, ale nie wyłącznie - skądś tę wiedzę o meritum powinien zdobyć.

> Następny problem to awans na kierownika (um. interpersonalne vs.
> konceptualne). Potem konceptualne vs. strategiczne itd. aż do
> najwyższego szczebla kariery.
>
> Kolejna rzecz to trudności w stosowaniu dyrektywnego, autorytarnego
> zarządzania podległymi pracownikami (byłymi kolegami z brygady). Takie
> zarządzanie jest czasami niezbędne, podobnie jak karanie i stosowanie
> sankcji.

Z drugiej strony - menedżer z zewnątrz może odbić się od totalnego
braku autorytetu w zespole. Szczególnie gdy pracownicy przekonają się,
że został zaimportowany z innej branży i o tym co robią nie ma pojęcia.

[...]
--
Marek "Barbidu" Barbaszyński
---- The signature has been optimized away
---- www.modele.civ.pl

do góry

Marek Barbaszyński napisał(a):
>>Im wyżej awansuje pracownik szeregowy, tym większe ma
>>problemy, z racji braku umiejętności.
> Z drugiej strony - im niższego stopnia managera zatrudniamy z zewnątrz,
> tym większe ma problemy, z racji braku umiejętności :-) Chyba, że
> został zaimportowany z tej samej branży.
Wyjścia są więc trzy:
1. Rekrutować pracowników szeregowych z uwzględnieniem wszystkich
umiejętności, jakie będą potrzebne w ścieżce rozwoju (wątpliwe - to jest
rekrutacja geniuszy)
2. Zatrudnić menedżera z zewnątrz, posiadającego przede wszystkim
umiejętności / cechy potrzebne na wyższych poziomach ścieżki rozwoju
(mniej ale też wątpliwe - ze względu na to, że dalej potrzebne będzie
dalsze, kosztowne dokształcanie).
3. Wprowadzić system ocen pracowniczych i awansować na podstawie
cyklicznej całorocznej oceny (wątpliwe?)

>>Te można nadrobić szkoleniami
>>lub stosując skills coaching a w skrajnych przypadkach life coaching.
>>Pytanie, czy to się opłaca? IMO mniej niż wprowadzenie menedżera z
>>zewnątrz, który dodatkowo "odświeży" zespół.
> Tyle że zewnętrznego menedżera też należałoby doszkolić z tematu,
> którym zajmuje się zespół. Żeby przynajmniej miał zgrubne pojęcie
> o co chodzi i nie przenosił mechanicznie nawyków z poprzedniej pracy.
Zawsze to mniej kosztowne i często się sprawdza. Zatrudnia się np. tzw.
"cost killerów", którzy nie mając dużego pojęcia o działaniu firmy i
branży, mają pojęcie o dynamice zespołu, wysokie umiejętności myślenia
mozaikowego i liniowego. Tacy ludzie odświeżają zespół wymieniając część
kadry i redukując kosztowo procedury a następnie sami odchodzą, bo nie
są już potrzebni. W podobny sposób zadziałało np. Mieszko i z głębiny
długów dźwignęło się na II miejsce udziału w rynku słodyczy.

>
>>Problem opisany powyżej dotyka najczęściej firm produkcyjnych, o mocno
>>stożkowej strukturze - brygada pracowników produkcyjnych podlega
>>mistrzowi, ten kierownikowi, ten zarządowi. Ścieżka rozwoju prowadzi
>>od stanowiska przy maszynie do kierownika produkcji lub działu
>>produkcji. Pierwszy poważny problem rozpoczyna się już przy pierwszym
>>awansie - z pracownika produkcyjnego na mistrza. Jego przyczyną jest
>>to, że pracownik produkcyjny posiada przede wszystkim umiejętności
>>techniczne (i dzięki nim zostal przyjety do firmy) a od mistrza
>>wymaga się bardziej umiejetności interpersonalnych.
> Bardziej, ale nie wyłącznie - skądś tę wiedzę o meritum powinien zdobyć.
Owszem, ale owo "bardziej", przekładajace się na zarządzanie podległym
personelem ma większy wpływ na efektywność zespołu niż znajomość procesu
produkcji.

>>Kolejna rzecz to trudności w stosowaniu dyrektywnego, autorytarnego
>>zarządzania podległymi pracownikami (byłymi kolegami z brygady). Takie
>>zarządzanie jest czasami niezbędne, podobnie jak karanie i stosowanie
>>sankcji.
> Z drugiej strony - menedżer z zewnątrz może odbić się od totalnego
> braku autorytetu w zespole. Szczególnie gdy pracownicy przekonają się,
> że został zaimportowany z innej branży i o tym co robią nie ma pojęcia.
Nie tylko menedżer z zewnątrz może się o to obić. Ale to już kwestia
umiejętności menedżerskich a nie technicznych.

pozdr.
m.

do góry

Użytkownik "Maciek Sobczyk" <m...@d...doPLer> napisał w wiadomości
news:e132nq$3pt$1@inews.gazeta.pl...
> Wyjścia są więc trzy:
> 1. Rekrutować pracowników szeregowych z uwzględnieniem wszystkich
> umiejętności, jakie będą potrzebne w ścieżce rozwoju (wątpliwe - to jest

Coz, firma firmie nie rowna tak jak manager managerowi nie rowny.

No ale z praktycznego punktu widzenia to sie nie zgadzam. Takie stanowiska
podstawowe jak sprzedaz, telemarketing czy obsluga klienta nie nadaja sie
dla 40 letnich ludzi po zawodowce, ktorzy niestety nie zostali fachowcami w
swojej dzialce, tylko dla studentow, absolwentow czy ludzi z matura - a
zatem o jakimś potencjale ale bez doswiadczenia. Jezeli nie awansuja to
odejda i juz masz stala rotacje zespolu ludzi.
Taka osoba siedzi w firmie, jak ma efekty i dobrego szefa to utrzymuje sie
dlugo na stanowisku, ma dobry przyklad do nasladowania oraz sporo uwag
ktorych na ogol nie wymawia, na zasadzie "ja to bym inaczej zorganizowal".
Nie ma powodu aby po roku taka osobe nie awansowała chociazby ze względu na
bardzo dobra zanjomosc produktu, branzy i dzialalnosci firmy. A takich osob
do potencjalnego awansu moze byc wiele do wyboru z calego zespolu. Finansowo
niewielka podwyzka oraz nowe wizytowki i masz lojalnego pracownika. Osoba z
zewnatrz to koszty - zwlaszcza ze wymagania odnosnie pensji na starcie beda
znacznie wyzsze moim zdaniem.
Cost cutter cos a lot - ale to juz na prawde zalezy od firmy ile mzoe na tym
zyskac. Nie mozna jednoczesnie omawiac mechanika ktory staje sie majstrem i
duzej korporacji :)

Pozdro
GM

do góry

GM napisał(a):
> No ale z praktycznego punktu widzenia to sie nie zgadzam. Takie stanowiska
> podstawowe jak sprzedaz, telemarketing czy obsluga klienta nie nadaja sie
> dla 40 letnich ludzi po zawodowce, ktorzy niestety nie zostali fachowcami w
> swojej dzialce, tylko dla studentow, absolwentow czy ludzi z matura - a
> zatem o jakimś potencjale ale bez doswiadczenia. Jezeli nie awansuja to
> odejda i juz masz stala rotacje zespolu ludzi.

Motywować pozytywnie można na sto sposobów, wcale nie awansując. Można
to robić finansowo (w sprzedaży i obsłudze klienta b. ważne) albo i
niefinansowo - imprezami, gadżetami, wyróżnieniami etc.

Nie mogę zgodzić się, że praca w obsłudze klienta jest pracą dla ludzi
bez doświadczenia. Właściwie czym jest obsługa klienta? Na rynku polskim
istnieją dwa modele - model obsługi klienta i model mylnie utożsamianej
ze sprzedażą obsługi klienta. Pierwszy to np. obsługa logistyczna
zamówień, reklamacji etc., co wymaga wiedzy branżowej a więc i
doświadczenia. Drugi to mylenie funkcji sprzedaży z pierwszym modelem,
czyli robienie z pracownika świnki morskiej - ani świnki ani morskiej,
bo często się zdarza, że taki hybrydowy pracownik obsługi klienta i
sprzedaży nie ma czasu ani na to, by porządnie sprzedawać lub szukać
klientów ani na to, by porządnie obsługiwać dotychczasowych.

Czasami inaczej rozwiązać się sprzedaży i obslugi klienta nie da,
zwłaszcza w firmach z zamiłowaniem uprawiających rozciąganie produktów
(np. linia produktów o wspólnej cesze głównej lecz różniących się pod
względem parametrów technicznych jak silniki elektryczne) albo w firmach
wdrożeniowych, konsultingowych (choćby szkoleniowej) etc.

Wówczas funkcje przedsprzedaży ogranicza się do minimum a właściwe
funkcje handlowe pełni osoba o dużej wiedzy na temat owych silników,
wdrożeń, szkoleń etc. Znów jest więc potrzebne doświadczenie.

> Nie ma powodu aby po roku taka osobe nie awansowała chociazby ze
względu na
> bardzo dobra zanjomosc produktu, branzy i dzialalnosci firmy.
Na jej miejsce trzeba zatrudnić nową osobę szeregową. I co zrobić z
dwoma menedżerami- poprzednim i nowo awansowanym? Zwolnić?

> A takich osob
> do potencjalnego awansu moze byc wiele do wyboru z calego zespolu. Finansowo
> niewielka podwyzka oraz nowe wizytowki i masz lojalnego pracownika.
No właśnie - z 10 handlowców robi Ci się 10 menedżerów ds. czego? I kim
będą zarządzać? 100 nowych pracowników? :)

pozdr.
m.

do góry

GM napisal:
>Użytkownik "Immona" <c...@n...gmailu> napisał w wiadomości
>news:06040523151960@polnews.pl...
>> GM napisal:
>> Znam ludzi, ktorzy nawet tego nie maja, a pracuja w niefizycznych i nie
>> najnizej oplacanych pracach. Naprawde kluczem jest znajomosc angielskiego
>> taka,
>> zeby bez problemu zrozumiec bardziej wyrafinowana wypowiedz nie tylko
>> Anglika,
>> ale i Szkota czy hinduskiego imigranta z ich dziwnym akcentem i to przez
>> telefon z zakloceniami. Brak tej umiejetnosci to podstawowe uposledzenie,
>> ktore
>
>Witam,
>
>Tylko sie cieszyc. Poważnie.
>W tym co dalej opisujesz moze byc sporo racji - ale to dotyczy mysle ze
>rowniez PL. Osoby ktore wierza w swoje mozliwosci i nie ustepuja w
>poszukiwaniu dobrej i niefizycznej pracy moga rownierz poradzic sobie na
>rodzimym rynku. Kwestia jakosci i kasy jaka mozna za ta prace dostac.

Jakosci glownie. Kase sie da w Polsce zarobic. W wielu polskich firmach panuje
zla organizacja, co potrafi byc niepotrzebnie stresogenne, a najwieksza roznica
jest w ludzkich zachowaniach i podejsciu do zycia. W Polsce za duzo ludzi jest
zestresowanych, przestraszonych, podejrzliwych, zmartwionych etc. W wielu
przypadkach to nie ich cecha osobista, ale poddanie sie wplywowi otoczenia. Gdy
doswiadczaja dobrze zorganizowanego srodowiska pelnego autentycznie pozytywnie
nastawionych, zrelaksowanych ludzi, dobrze sie do siebie nawzajem odnoszacych,
bywa to silniejszym argumentem za zostaniem niz argument finansowy. Jeden
emigrant powiedzial mi, ze dopiero po jakims czasie zrozumial, ze ten na
poczatku denerwujacy entuzjazm i radosc tubylcow (wygladajace na powierzchowne
odgrywanie) sa autentyczne. Ze oni sie naprawde tak czuja, a ludzie to na
poczatku interpretuja jako gre, bo nie moga sobie wyobrazic, ze mozna sie
naprawde tak czuc :)

Jest jeszcze jedna rzecz i to dotyczaca jednej z najcenniejszych czesci
kapitalu ludzkiego, specjalistow w innowacyjnych branzach. Moze w Polsce sa
rozchwytywani, zwlaszcza w IT, ale wielu wyjezdza skarzac sie, ze w Polsce nie
ma ciekawych projektow, ze jestesmy osrodkiem na zapleczu do tluczenia mlotkiem
- w wielu dziedzinach w Polsce po prostu nie ma gdzie realizowac swoich pasji
innowacyjno-badawczych i jesli komus chodzi nie tylko o kase, a o prawdziwy

ozwoj zawodowy i dokonanie czegos na wieksza skale, tez musi szukac za granica.


>Niemniej jednak uwazam ze pełne ustatkowanie sie jednak zajmuje troche
>wiecej czasu bo i start jest z nieco gorszej pozycji (bez rodziny, meldunku
>i innych praw z tym zwiazancyh).

OT: Meldunek to wynalazek zbiurokratyzowanych krajow postkomunistycznych i
kilku innych nielicznych majacych jazde na biurokracje :). Odkrylam to szukajac
angielskiego odpowiednika slowa "meldunek" i znajdujac tylko opisowe
wyjasnienie zdziwionych Anglikow na ten twor. W krajach nie lubiacych zbednej
papierkologii do udowodnienia, ze sie gdzies mieszka uzywa sie umowy najmu lub
aktu wlasnosci. W wielu krajach nie ma tez dowodow osobistych - w UK trwa
debata nad ich wprowadzeniem z powodu zagrozenia terroryzmem i jest duzy
sprzeciw ze strony ludnosci uwazajacej to za niebezpieczny zamach na wolnosc
osobista.

I.

--
============= P o l N E W S ==============
archiwum i przeszukiwanie newsów
http://www.polnews.pl

do góry

Maciek Sobczyk wrote:
> Marek Barbaszyński napisał(a):
>>> Im wyżej awansuje pracownik szeregowy, tym większe ma
>>> problemy, z racji braku umiejętności.
>> Z drugiej strony - im niższego stopnia managera zatrudniamy z
>> zewnątrz, tym większe ma problemy, z racji braku umiejętności :-)
>> Chyba, że został zaimportowany z tej samej branży.
> Wyjścia są więc trzy:
> 1. Rekrutować pracowników szeregowych z uwzględnieniem wszystkich
> umiejętności, jakie będą potrzebne w ścieżce rozwoju (wątpliwe - to
> jest rekrutacja geniuszy)
> 2. Zatrudnić menedżera z zewnątrz, posiadającego przede wszystkim
> umiejętności / cechy potrzebne na wyższych poziomach ścieżki rozwoju
> (mniej ale też wątpliwe - ze względu na to, że dalej potrzebne będzie
> dalsze, kosztowne dokształcanie).
> 3. Wprowadzić system ocen pracowniczych i awansować na podstawie
> cyklicznej całorocznej oceny (wątpliwe?)

Można np. inaczej ustawić organizację pracy w firmie: tak by
rozdzielić zarządzanie administracyjne od decyzji technicznych.
Taka dwuwładza daje szanse awansu pracownikom technicznym
w ramach ich kompetencji, a przy okazji broni przed radosną
twórczością menedżerów nie mających pojęcia o branży.

>
>>> Te można nadrobić szkoleniami
>>> lub stosując skills coaching a w skrajnych przypadkach life
>>> coaching. Pytanie, czy to się opłaca? IMO mniej niż wprowadzenie
>>> menedżera z zewnątrz, który dodatkowo "odświeży" zespół.
>> Tyle że zewnętrznego menedżera też należałoby doszkolić z tematu,
>> którym zajmuje się zespół. Żeby przynajmniej miał zgrubne pojęcie
>> o co chodzi i nie przenosił mechanicznie nawyków z poprzedniej pracy.
> Zawsze to mniej kosztowne i często się sprawdza. Zatrudnia się np.
> tzw. "cost killerów", którzy nie mając dużego pojęcia o działaniu
> firmy i branży, mają pojęcie o dynamice zespołu, wysokie umiejętności
> myślenia mozaikowego i liniowego. Tacy ludzie odświeżają zespół
> wymieniając część kadry i redukując kosztowo procedury a następnie
> sami odchodzą, bo nie są już potrzebni. W podobny sposób zadziałało
> np. Mieszko i z głębiny długów dźwignęło się na II miejsce udziału w
> rynku słodyczy.

Hmm, znane mi tego typu przypadki dotyczyły wyłącznie kierownictwa
najwyższego szczebla. Co jednak na niższych poziomach - tego
przykładowego majstra czy brygadzisty?
Zresztą - oprócz success stories są też przypadki (zapewne równie
liczne o ile nie liczniejsze, ale mniej nagłaśniane), gdy taki
menedżer z zewnątrz tylko narobił szkód, np. przenosząc
nawyki z firmy doradczej na produkcję oprogramowania.

>>
>>> Problem opisany powyżej dotyka najczęściej firm produkcyjnych, o
>>> mocno stożkowej strukturze - brygada pracowników produkcyjnych
>>> podlega mistrzowi, ten kierownikowi, ten zarządowi. Ścieżka rozwoju
>>> prowadzi od stanowiska przy maszynie do kierownika produkcji lub
>>> działu produkcji. Pierwszy poważny problem rozpoczyna się już przy
>>> pierwszym awansie - z pracownika produkcyjnego na mistrza. Jego
>>> przyczyną jest to, że pracownik produkcyjny posiada przede
>>> wszystkim umiejętności techniczne (i dzięki nim zostal przyjety do
>>> firmy) a od mistrza wymaga się bardziej umiejetności
>>> interpersonalnych.
>> Bardziej, ale nie wyłącznie - skądś tę wiedzę o meritum powinien
>> zdobyć.
> Owszem, ale owo "bardziej", przekładajace się na zarządzanie podległym
> personelem ma większy wpływ na efektywność zespołu niż znajomość
> procesu produkcji.

O ile taką minimalną potrzebną znajomość procesu ma. Innymi słowy:
jeśli mistrz ma niezbędne minimum wiadomości o procesie, to lepiej
by rozwijał umiejętności interpersonalne, bo będzie z tego większy
pożytek. Ale jeżeli tego minimum mu brak, to samymi umiejętnościami
interpersonalnymi nie nadrobi.
Im wyżej w hierarchii, tym znajomośc procesu może być gorsza.

>
>>> Kolejna rzecz to trudności w stosowaniu dyrektywnego, autorytarnego
>>> zarządzania podległymi pracownikami (byłymi kolegami z brygady).
>>> Takie zarządzanie jest czasami niezbędne, podobnie jak karanie i
>>> stosowanie sankcji.
>> Z drugiej strony - menedżer z zewnątrz może odbić się od totalnego
>> braku autorytetu w zespole. Szczególnie gdy pracownicy przekonają
>> się, że został zaimportowany z innej branży i o tym co robią nie ma
>> pojęcia.
> Nie tylko menedżer z zewnątrz może się o to obić. Ale to już kwestia
> umiejętności menedżerskich a nie technicznych.

Niezupełnie. W przypadku awansowanego dotychczasowego pracownika
brak autorytetu to faktycznie raczej kwestia niedostatków menedżerskich
(zakładając dla uproszczenia że awans był zasłużony).
Natomiast przychodzący z zewnątrz nawet jeżeli sprawdził się jako
menedżer w jednej branży może zyskać w zespole opinię ignoranta
i wtedy nici z autorytetu. Miałem wątpliwą przyjemność oglądać
taki spektakl w wielu aktach, gdzie rolę główną grał były
menedżer sprzedawców przeflancowany do zespołu programistów.

--
Marek "Barbidu" Barbaszyński
---- The signature has been optimized away
---- www.modele.civ.pl

do góry

Immona wrote:

> Jest jeszcze jedna rzecz i to dotyczaca jednej z najcenniejszych czesci
> kapitalu ludzkiego, specjalistow w innowacyjnych branzach. Moze w Polsce sa
> rozchwytywani, zwlaszcza w IT, ale wielu wyjezdza skarzac sie, ze w Polsce nie
> ma ciekawych projektow, ze jestesmy osrodkiem na zapleczu do tluczenia mlotkiem
> - w wielu dziedzinach w Polsce po prostu nie ma gdzie realizowac swoich pasji
> innowacyjno-badawczych i jesli komus chodzi nie tylko o kase, a o prawdziwy

Umówmy się, nie w Polsce ale może w 2 - 3 miastach i nie wiem jak to
jest w rzeczywistosci, moze tak jak z fenomenalnym rozwojem Lodzi wg GW,
bo jest najwiecej ogloszen o prace, tylko nikt nie sprawdza, ze caly
czas te same firmy poszukuja pracy i to czesto bnie dlatego, ze
zwiekszaja zatrudnienie...

--
Kaczus/Pegasos User
http://kaczus.republika.pl

do góry

Użytkownik "Maciek Sobczyk" <m...@d...doPLer> napisał w wiadomości
news:e13h5m$7bh$1@inews.gazeta.pl...

Widze Maciek ze masz spora wiedze w tej tematyce. Ja jestem raczej
praktykiem.

> Motywować pozytywnie można na sto sposobów, wcale nie awansując. Można to
> robić finansowo (w sprzedaży i obsłudze klienta b. ważne) albo i
> niefinansowo - imprezami, gadżetami, wyróżnieniami etc.

Jak mowisz 100 sposobów - wymeiniłem jeden z nich :D

> Nie mogę zgodzić się, że praca w obsłudze klienta jest pracą dla ludzi bez
> doświadczenia. Właściwie czym jest obsługa klienta? Na rynku polskim
> istnieją dwa modele - model obsługi klienta i model mylnie utożsamianej ze
> sprzedażą obsługi klienta. Pierwszy to np. obsługa logistyczna zamówień,
> reklamacji etc., co wymaga wiedzy branżowej a więc i doświadczenia. Drugi
> to mylenie funkcji sprzedaży z pierwszym modelem, czyli robienie z
> pracownika świnki morskiej - ani świnki ani morskiej, bo często się
> zdarza, że taki hybrydowy pracownik obsługi klienta i sprzedaży nie ma
> czasu ani na to, by porządnie sprzedawać lub szukać klientów ani na to, by
> porządnie obsługiwać dotychczasowych.

Zaraz zaraz, mowisz o idealnych rozwiazaniach, ktore moga byc stosowane w
organizacjach zarzadzaja personelem (i sprzedaza) na poważnie. Ja raczej o
sklepie, hotelu, czy supporcie. Pracy dla ludzi ktorym z zalozenia chce sie
placic malo. Albo masz gotowy opis stanowiska, kryteria i budzet - albo acap
(c=cheap). Niejest powiedziane ze tylko rozwiazania idealne maja
zastosowanie ponieważ czesto jest kompromis. Przyklad supportu technicznego
jednego z dostawcy DSL - zatrudniasz pracownikow, ktorzy maja obycie z
informatyka (nie nie programisci czy web designerzy). Siedza z sluchawkami i
pomagaja rozwiazac problemy. Taka osoba po roku moze rzucic sluchawke i byc
ekspertem (zwlaszcza przy duzej rotacji) i rozwiazywac problemy z ktorymi
nie radza sobie jeszcze inni na sluchawkach, oraz zbierac od nich reklamacje
dla dzialu technicznego, po kolejnym roku mozesz zarzadzac grupa takich
ekspertow i dodatkowo ustalac grafik kto kiedy pracuje oraz wytyczac nowych
ekspertow i tak dalej...ALE nie koniecznie taka osoba stanie sie PR,
marketing czy innym managerem. Albo pracownik hotelu - targa walizki i
poznaje organizacje, moze za jakis czas dostanie ladniejsza plakietke i
bedzie siedzial jako concierge albo w recepcji. ALE masz racje w tym ze
niekoniecznie taka osoba nadaje sie zeby zostac kierownikiem sprzedazy,
marketingu czy produktu - takze powoli :D Nie mowie o pucybut-prezes -
chociaz kazdy gdzies zaczynal :)

> Czasami inaczej rozwiązać się sprzedaży i obslugi klienta nie da,
> zwłaszcza w firmach z zamiłowaniem uprawiających rozciąganie produktów
> (np. linia produktów o wspólnej cesze głównej lecz różniących się pod
> względem parametrów technicznych jak silniki elektryczne) albo w firmach
> wdrożeniowych, konsultingowych (choćby szkoleniowej) etc.

Coz w takim przypadku dobrze jest miec staly team :) i duzo szkolen
produkowych.

> Wówczas funkcje przedsprzedaży ogranicza się do minimum a właściwe funkcje
> handlowe pełni osoba o dużej wiedzy na temat owych silników, wdrożeń,
> szkoleń etc. Znów jest więc potrzebne doświadczenie.

> Na jej miejsce trzeba zatrudnić nową osobę szeregową. I co zrobić z dwoma
> menedżerami- poprzednim i nowo awansowanym? Zwolnić?
Wiesz - to zalezy od organizacji. Jezeli nie ma miejsca na awans to nie
bazujesz na takich motywatorach. Ale jezeli zakladasz ekspansje, większa
ilosc klientów to dlaczego nie. Trudno tutaj uniwersalne zalozenia. Rozne
moga byc scenariusze.

> No właśnie - z 10 handlowców robi Ci się 10 menedżerów ds. czego? I kim
> będą zarządzać? 100 nowych pracowników? :)
Niezrozumielismy sie, z 10 handlowcow zrobisz jednego kierownika sprzedazy
:) O ile masz z kogo wybierac.

Rekrutacja wewnetrzna ma zarowna wady jak i zalety - czego nie ukrywam.

Pozdrawiam
GM

do góry