Jarkos napisał(a):
> Tak sobie przeglądam posty i dochodzę do wniosku że Polacy ogólnie dali sie
> zastraszyć. Nie chcę tutaj nikogo obrażać ale mam wrażenie ...no nie skłamał
> bym jestem tego pewien że mamy do czynienia ze zjawiskiem nazwanym przeze
> mnie nowe pokolenie "menagerow". I nie myślcie sobie że nazwa u góry jest
> nieświadomie użyta z błędem. Ja poprostu nie chce obrażać jeszcze tych
> których z angielskiego nazywać sie nauczyliśmy manager.
>
> Nowe bez kompromisowe stado "maanagerów" panoszy sie w większości firm i są
> przekonani o swojej nieomylności itp. Niestety nieludzki styl zarządzania
> jest w Polsce promowany . Popatrzcie sobie na ostatnie nagrody znanych firm.
> Nagrody dostają kierownicy , dyrektorzy, prezesi którzy znaleźli pracę nie
> dlatego że byli pracowici tylko firmy pośrednicy ,łowcy głów dostając od
> nich ogromne odstępne wcisnęli ich na te stanowiska.
>
> Niestety ci którzy jeszcze do tej grupy nie weszli mogą się liczyć że albo
> to zrobią albo poszukają sobie nowej pracy.
>
> Powszechnym działaniem jest wymiana wszystkich bez względu na staż ,
> umiejętności kompetencje pracowników na nowych z paczki lub poprostu z
> nowego rozdania.
>
> I tak powoli wiele świetnych firm schodzi na psy. Fachowcy , specjaliści są
> traktowani jak śmiecie.
>
> Tak więc proponuje aby może stworzyć nie wiem może fundację , stowarzyszenie
> do walki z tym zjawiskiem
Po przeczytaniu Twojego postu uczucia mam b. mieszane. Z jednej strony -
owszem, nie da się zaprzeczyć, że w wielu firmach można spotkać się z
traktowaniem "nieludzkim", łamaniem praw pracowniczych, mobbingiem etc.
Z drugiej - czy winę za to ponoszą właśnie owi, jak piszesz, maanagerowie?

Ze zjawiskiem wymiany dotychczasowego garnituru, czystek i podchodów na
najwyższych szczeblach nie będę się spierał. Jeszcze nigdy nie wszedłem
żadnemu prezesowi na tyle w życiorys, by móc to potwierdzić; nie wypilem
tyle wódki, by mi się otwarcie do świństwa przyznał. Znam przypadki
przeciwne albo przypadki uzasadnionych czystek kadrowych, ale nie znam
wszystkich prezesów, więc też nie zaprzeczę.

Zastanawia mnie natomiast problem maanagaryzmu na niższych szczeblach
zarządzania. I zastanawiam się, czy fundacja, o której piszesz, mialaby
ich zwalczać, czy raczej powinna podnosić poziom pewnej świadomości,
jakiej najwyraźniej polskim firmom brakuje. Mam na myśli dobieranie
ludzi do stanowisk w oparciu o sztampowe kryteria, sprawdzające się "tu
i teraz" dla konkretnego stanowiska i nijak mające się do przyszlego
rozwoju maanagera.

Flagowy przypadek - rekrutacja szeregowych pracowników produkcji.
Rekrutuje się ludzi, rozpatrując ich zręczność manualną, wykształcenie,
może znajomość procesu, może inteligencję techniczną (BTW: test ravena,
normalizowany 10 lat temu, to dla wielu rekruterów najlepszy sposób by
takową sprawdzić. Nie ważne, że jakoś co drugi kandydat uzyskuje wysoko
ponad przeciętne wyniki). Rekrutuje się człowieka, by za jakiś czas
uczynić go kierownikiem zmiany albo innym maanagerem najniższego
szczebla. I co się okazuje? Maanager nie daje rady. Nie potrafi
zarządzać. Ba - nie potrafi zarządzić - wyegzekwować, ustalić,
poprowadzić zebrania, udzielić informacji zwrotnej etc. Jego bezradność
rośnie, poziom frustracji, napięcie w kontaktach z pracownikami również.
W końcu maanager sięga do zachowań infantylnych - ukrywa własne
negatywne emocje w obawie przed śmiesznością (stara się zachować twarz)i
sięga po zachowania agresywne w stosunku do pracowników. Poziom
konfliktu w dziale rośnie. Z powodu agresji, pracownicy czują się
nieludzko traktowani, z powodu ciągłego hamowania własnych negatywnych
emocji, poczucia izolacji w pracy i bezradności, maanager kończy z
depresją lub nerwicą.
Skrajny przypadek, z jakim się spotkałem, to z jednej strony -
zrozpaczona kadra menedżerska, posługująca się mimo wszystko bardzo
stereotypowymi przekonaniami na temat pracowników (im się nie chce, oni
nie potrafią, oni tacy są) a z drugiej podwładni zakładający swoim
przełożonym sprawy o mobbing. Szkoda, że nie miałem okazji pogadać z
owymi pracownikami, ale staram się sobie wyobrazić ich samopoczucie,
skoro sięgali po środki tak radykalne.


Flagowy przypadek nr II - rekrutacja maanagerów średniego szczebla.
Zwykle wymaga się od takowych - stosunkowo niskiej uległości (twardości,
jak mówią niektórzy), konsekwencji i innych cech... wystarczy poczytać
ogłoszenia. Jakoś rzadko kiedy wymaga się np.takiej umiejętności
rewidowania pierwotnie poczynionych założeń, umiejetności myślowego
wyjścia poza schemat, świadomości procesów zachodzących w grupie etc.
Nie wymaga się, ale często potem okazuje się, że pracownicy czują się
nierówno traktowani, czują, iż co poniektorzy z nich są faworyzowani.
Albo inaczej - czują, że ich wszystkich przełożony uważa za idiotów. Np.
bez względu na to co wygadywał klient do pracownika helpdesku, ile
manipulował w rozmowie, ile naklamał etc. wina leży zawsze po stronie
pracownika helpdesku. Albo: maanager większość obowiązków wykonuje sam,
bo nie wierzy, by pracownicy byli w stanie. Pomijając charakterologiczne
podłoże drugiego przykładu (zachowania typu A), to w dużej mierze
odpowiedzialne za nie jest trwanie w stereotypach. Łatwo w takowe popaść
i porównać to można do brnięcia przez pole pełne śniegu. Kiedy już raz
się przez nie przebrnie, każde kolejne przejście najwygodniej jest nam
zrobić raz już utartą ścieżką. W relacjach międzyludzkich - kiedy nowy
maanager staje przed grupą pracowników (przechodzi pierwszy raz przez
pole śniegu), w naturalny sposób dokonuje oceny pracowników (toruje
drogę). Nadaje im etykiety, przypisuje zachowania, rzutuje na nich
jakieś swoje wewnętrzne emocje. Później trudno jest mu zrewidować
pierwotne założenia - posługuje się stale tą samą drogą.
Efekty: "Kowalski nie umie pisać ofert", "Nowak najlepiej by obsługiwał
ksero a nie rozmawiał z klientami", "do trudnych zadań najlepiej wysłać
Malinowskiego". Kowalski czuje się jak półgłówek, Nowaka omijają ciekawe
zadania - sterczy przy ksero, Malinowski traci nerwy i wkurza się, że
wszystko najgorsze na jego barkach.

Mianownik wspólny obu przypadków - ograniczone horyzonty pracowników HR
w zakresie rekrutacji i niezbędnego rozwoju pracowników. Może owa
fundacja powinna skupić się przede wszystkim na obalaniu stereotypowych
wyobrażeń, podnoszeniu pewnego poziomu świadomości? Bo najłatwiej jest
powiedzieć: to wina maanagerów, to wina kandydatów, to wina pracowników,
to wina rynku pracy. Trudniej wniknąć w mechanizm kształtujący jakieś
procesy - owego nieludzkiego zachowania, bycia zastraszonym przez rynek
pracy etc.

Co do nagród i odstępnych dla headhunterów to wątpliwe to dla mnie. W
końcu headhuter to nie bóg w niebiesiach a jego słowo nie jest święte.
Ktoś (klient) patrzy na efekty jego pracy i jeśli headhunter twierdzi,
że najlepszym kandydatem na dyrektora bedzie pan ziutek alkoholik, to
headhuntera się zmienia. Zdziwyłbyś się jak często i jakich tuzów.

Podobnie sceptycznie podchodzę do owej wymiany wszystkich - jakieś
źrodło by się przydało. A jeśli jest to tylko Twoje przeświadczenie, to
w Twojej fundacji (ale wg mojej wizji), powinieneś zacząć od wzięcia się
za siebie ;)


Rozpisalem się a tu życie małżeńskie czeka
pozdr.
m.