>
> Hmm, jakkolwiek trochę czytałem na ten temat, to mam wrażenie, że wiesz
> dużo więcej ode mnie. Czy mógłbyś więc nieco rozwinąć powyższy cytat?
> Może podać jakieś słowa kluczowe do dalszego poszerzania wiedzy?
>
>
Nie ma tu jakiejś specjalnej filozofi iłatwo to zobrazowac na przykładzie.
1.
Polska firma (mała lub średnia) zatrudnia np 3 programistów. Ale ci ludzie
są jednocześnie analitykami, projektantami, programistami, testerami,
wdrożeniowcami i aserwisantami. Tak wychodzi taniej. Pozornie i tylko w
bieżących rozliczeniach.
Zakładając że ludzie ci dobrze radzą sobie z całym spektrum zadań -
nabieraja oni naprawdę ogromnej wiedzy z wielu dziedzin. W ciągu kilku lat
pracy, taki człowiek staje się prawdziwym omnibusem, zkażdym dniem jest
bardziej samodzielny, niezależny i radiz sobie z bardziej skomplikowanymi
zadaniami i to nie tylko programistycznymi ale i organizacyjnymi. Zakladając
że zarządzanie tymi ludźmi przebiega "po łebkach" tzn pan manager "nie
wnika" (nie tworzy się dokumentacji, nie ma repozytoriów i CVSów itd itp) bo
wszystko kręci się dobrze i on ma świety spokój - mamy tylko krok do
zagrozenia dla firmy.
Pewnego dnia okazuje się że dwóch z tej trójki to absolutne filary tej firmy
i że odejście tylko nawet jednego skutkuje poważnymi problemami dla firmy
włącznie z utratą zdolności operacyjnej.
Gdy firma się o tym przekonuje jest zazwyczaj za późno, jeszcze gorzej gdy
ci ludzie o tym wiedzą i pracują tak że firma zaczyna od nich "zależeć".
Zmiana pracownika na takim miejscu to np 6-7 miesiecy paraliżu firmy a
odchodzący pracownik ze wzgledu na swą wiedzę i umiejętności jest bardzo
cennym nabytkiem dla nowego pracodawcy, ma np realne możliwości zastąpienia
małego 2-3 osobowego zespołu, lub pokierowania dużym projektem.

2.
Firma zachodnia lub bogata polska firma z sensownym podejściem do
zarządzania nie tworzy kluczowych stanowisk w niższych poziomach struktury.
Wszystkie projekty dzieli sie na małe zadania i specjalistyczne obszary
obsługiwane przez "specjalistów". Dla zabezpieczenia interesów firmy pracę
specjalistów lub zespołów specjalistów często się separuje i nie dopuszcza
się do szerszych kontaktów pomiędzy nimi, np ustala sie tylko protokół
wymiany danych pomiędzy modułami systemu opracowywanymi przez dwa różne
zespoły i tyle tylko one o sobie wiedzą. Oddzziela sie zadania analityczne,
projektowe i programistyczne, prace bardzo dokładnie dokumentuje się,
stosuje się systemy repozytoriów i CVSy, programiści realizujący zadania
cząstkowe pracuja np parami wykonując peer review każdego etapu prac - w ten
sposób odejście jednej czy dwóch osób w skali firmy nie zmienia nic. Po
pierwsze zawsze mamy zastępstwo bo zadanie realizuje zespół, po drugie
niedomaganie występuje tylko na bardzo wąskim odcinku prac, po trzecie
wiedza jaką wyniósł odchodzący pracownik może być u innego pracodawcy
bezużyteczna lub ograniczna się do sprawnego wykorzystania możliwości języka
i kompilatora ale w skali realizowanego systemu, czy projektu nic nie
znaczy.
W tym modelu kluczowe stanowiska są znacznie wyżej - na szczeblu organizacji
i zarządzania pracą ale tu także fuknkcjonują odpowienie mechanizmy
zabezpieczające interes firmy: kontrolowany dostęp do informacji, system
raportowania wyników na zasadzie rzeczywistych niepodważalnych faktów a nie
wodolejstwa, system mentoringu, gdize mentorem jest członek zarządu lub rady
nadzorczej bądź też wspólnik spółki, system wciagania managerów do grona
partnerów lub wspólników i wiele wiele innych.

Jak widać model nr 2 jest kosztowny ale daje firmie realne zabezpieczenie
jej interesów. Oczywiście pewne uproszczone modele (np praca zespołowa +
peer review zadań) można stosować w mniejszych organizacjach przy niewielkim
wzroście kosztów i znaczny wzroście poziomu zabezpieczenia ineteresów firmy.
Wszystko to są duże wyzwania dla managerów firmy, ale od tego przecież są :)
--
Jackare
Bytom