Marek Barbaszyński napisał(a):
>>Im wyżej awansuje pracownik szeregowy, tym większe ma
>>problemy, z racji braku umiejętności.
> Z drugiej strony - im niższego stopnia managera zatrudniamy z zewnątrz,
> tym większe ma problemy, z racji braku umiejętności :-) Chyba, że
> został zaimportowany z tej samej branży.
Wyjścia są więc trzy:
1. Rekrutować pracowników szeregowych z uwzględnieniem wszystkich
umiejętności, jakie będą potrzebne w ścieżce rozwoju (wątpliwe - to jest
rekrutacja geniuszy)
2. Zatrudnić menedżera z zewnątrz, posiadającego przede wszystkim
umiejętności / cechy potrzebne na wyższych poziomach ścieżki rozwoju
(mniej ale też wątpliwe - ze względu na to, że dalej potrzebne będzie
dalsze, kosztowne dokształcanie).
3. Wprowadzić system ocen pracowniczych i awansować na podstawie
cyklicznej całorocznej oceny (wątpliwe?)

>>Te można nadrobić szkoleniami
>>lub stosując skills coaching a w skrajnych przypadkach life coaching.
>>Pytanie, czy to się opłaca? IMO mniej niż wprowadzenie menedżera z
>>zewnątrz, który dodatkowo "odświeży" zespół.
> Tyle że zewnętrznego menedżera też należałoby doszkolić z tematu,
> którym zajmuje się zespół. Żeby przynajmniej miał zgrubne pojęcie
> o co chodzi i nie przenosił mechanicznie nawyków z poprzedniej pracy.
Zawsze to mniej kosztowne i często się sprawdza. Zatrudnia się np. tzw.
"cost killerów", którzy nie mając dużego pojęcia o działaniu firmy i
branży, mają pojęcie o dynamice zespołu, wysokie umiejętności myślenia
mozaikowego i liniowego. Tacy ludzie odświeżają zespół wymieniając część
kadry i redukując kosztowo procedury a następnie sami odchodzą, bo nie
są już potrzebni. W podobny sposób zadziałało np. Mieszko i z głębiny
długów dźwignęło się na II miejsce udziału w rynku słodyczy.

>
>>Problem opisany powyżej dotyka najczęściej firm produkcyjnych, o mocno
>>stożkowej strukturze - brygada pracowników produkcyjnych podlega
>>mistrzowi, ten kierownikowi, ten zarządowi. Ścieżka rozwoju prowadzi
>>od stanowiska przy maszynie do kierownika produkcji lub działu
>>produkcji. Pierwszy poważny problem rozpoczyna się już przy pierwszym
>>awansie - z pracownika produkcyjnego na mistrza. Jego przyczyną jest
>>to, że pracownik produkcyjny posiada przede wszystkim umiejętności
>>techniczne (i dzięki nim zostal przyjety do firmy) a od mistrza
>>wymaga się bardziej umiejetności interpersonalnych.
> Bardziej, ale nie wyłącznie - skądś tę wiedzę o meritum powinien zdobyć.
Owszem, ale owo "bardziej", przekładajace się na zarządzanie podległym
personelem ma większy wpływ na efektywność zespołu niż znajomość procesu
produkcji.

>>Kolejna rzecz to trudności w stosowaniu dyrektywnego, autorytarnego
>>zarządzania podległymi pracownikami (byłymi kolegami z brygady). Takie
>>zarządzanie jest czasami niezbędne, podobnie jak karanie i stosowanie
>>sankcji.
> Z drugiej strony - menedżer z zewnątrz może odbić się od totalnego
> braku autorytetu w zespole. Szczególnie gdy pracownicy przekonają się,
> że został zaimportowany z innej branży i o tym co robią nie ma pojęcia.
Nie tylko menedżer z zewnątrz może się o to obić. Ale to już kwestia
umiejętności menedżerskich a nie technicznych.

pozdr.
m.