Sposób wynagradzania i premia a absencja pracowników produkcji

Przeczytaj także: Jak sprawdzić, czy pracownicy uważają system wynagradzania za sprawiedliwy?

Absencja a poczucie sensu wykonywanej pracy

Badanie wskaźników HR przeprowadzane przez Sedlak & Sedlak potwierdza utrzymujące się problemy związane z absencją pracowników produkcyjnych. Z raportu opublikowanego w 2023 roku wynika, że wskaźniki dotyczące nieobecności w pracy są wyższe wśród pracowników fizycznych. W firmach produkcyjnych pracownicy fizyczni są nieobecni w pracy średnio o 8,5 dnia dłużej od pracowników biurowych. Odsetek pracowników fizycznych korzystających ze zwolnień lekarskich wynosi 69,1% i jest o około 18 punktów proc. wyższy niż dla pracowników biurowych. Możemy domyślać się, że te różnice nie wynikają z większej chorowitości jednej z grup pracowników, a są raczej celowym wymuszaniem zwolnień lekarskich.

Wielu pracowników boryka się z brakiem poczucia sensu z wykonywanych obowiązków. Oczywiście możemy z nimi rozmawiać. Uświadamiać jak ważna dla organizacji jest ich praca oraz jakie koszty generują przestoje na liniach produkcyjnych. Jednak analizy przeprowadzone w publikacji naukowej Meaningful Work, Job Resources, and Employee Engagement wykazały, że różnorodność pracy jest najsilniejszym czynnikiem predykcyjnym poczucia sensownej pracy, która jest silniej związana z zaangażowaniem pracowników niż środowisko pracy. Przy czym przez środowisko pracy należy rozumieć fizyczne, psychologiczne, społeczne lub organizacyjne aspekty pracy, które pomagają osiągać cele zawodowe i zachęcają do rozwoju osobistego i zawodowego.

Oznacza to, że pracownicy wykonujący różnorodne zadania mają większe poczucie sensu swojej pracy. W wyniku czego są bardziej zaangażowani w wykonywanie obowiązków. A czynniki te przekładają się na większą satysfakcję i chęć do pracy.

Wynagradzanie za umiejętności, kluczem do różnorodnej pracy

Jednym ze sposobów walki z absencją jest atrakcyjny system wynagradzania. Zadania pracowników produkcyjnych nie rzadko są monotonne i powtarzalne. Dlatego warto zadbać również o wspomnianą wyżej różnorodność pracy. Ciekawym rozwiązaniem jest wprowadzenie systemu wynagradzania za umiejętności (ang. skill-based pay) lub za kompetencje (ang. competency-based pay). Warto nadmienić, że kompetencje są nieco szerszym terminem zawierającym w sobie zarówno umiejętności, wiedzę jak i cechy potrzebne do wykonywania zadań.

Wynagradzanie za umiejętności znacznie różni się od sposobów wynagradzania, w których stawki są ustalane na podstawie stażu pracy czy nazwy stanowiska. Podejście to nagradza pracowników za zdobywanie zdolności w wyniku szkoleń lub doświadczenia. Wzrost wynagrodzenia może wiązać się z doskonaleniem posiadanych umiejętności lub zdobywaniem całkowicie nowych. Badacze z University of Arkansas udowodnili, że taki sposób wynagradzania lepiej sprawdza się w firmach produkcyjnych niż usługowych. Dzieje się tak, ponieważ wynagradzanie za umiejętności łatwiej wprowadzić, gdy procesy nie różnią się znacznie od siebie, są rozdzielone, a pracownicy dobrze je rozumieją. Na produkcji procesy często są na tyle proste, że możliwe jest przeszkolenie z nich większość pracowników. W badaniu zwrócono również uwagę na fakt, że wynagradzanie za umiejętności może nie sprawdzić się w przypadku bardzo różnorodnych i szybko zmieniających się środowisk pracy.

Docelowo system wynagradzania za umiejętności zapewni większą różnorodność pracy poprzez umożliwienie pracownikom rotowania między stanowiskami. Ponadto zabezpieczy organizację przed przestojami spowodowanymi absencją. Inną zaletą wynagradzania za umiejętności jest wzbudzanie w pracownikach poczucia przynależności do organizacji. Pracownicy czują, że są nagradzani za coś, na co zasłużyli i stają się bardziej lojalni.

Matryca kompetencji, wsparciem dla rozwoju

Dużą zaletą wynagradzania opartego na umiejętnościach jest prosta struktura i możliwość wykorzystania mało skomplikowanych tabel wynagrodzeń. Decydując się na taki system, należy zadbać o odpowiedni sposób monitorowania postępów pracowników. W tym celu świetnie sprawdzają się matryce kompetencji. Są to narzędzia zawierające informacje na temat każdego z pracowników. Mogą przybierać różne formy. Na halach produkcyjnych warto wprowadzać proste ogólnodostępne plansze, które będą zawierać zestawienie poziomów zaawansowania pracowników dla określonych umiejętności. Dzięki umieszczeniu matrycy w widocznym miejscu mamy pewność, że pracownicy wiedzą i rozumieją, od czego zależą ich wynagrodzenia. A pod nieobecność któregoś z pracowników sami mogą zadecydować, kto przejmie obowiązki na danym stanowisku. Ustalanie wynagrodzeń oparte na jasno zdefiniowanych kryteriach zawartych w matrycy prowadzi do większej transparentności i poczucia sprawiedliwości. Ponadto stale motywuje pracowników do podnoszenia swoich kwalifikacji.

Bardziej rozbudowane opracowania kompetencji mogą służyć managerom również do zarządzania ścieżkami karier pracowników.

Warto zaznaczyć, jak ważne jest, aby wynagradzać wyłącznie za umiejętności przydatne w danej organizacji. Podwyżki za naukę i wykazanie się biegłością w nowych zadaniach należą się pracownikom, nawet jeśli nie wykorzystują ich regularnie w swojej pracy. Jest to główna przyczyna, przez którą wynagradzanie za umiejętności nie sprawdza się w szybko rozwijających się firmach i zmiennych środowiskach pracy. Nowe kompetencje i umiejętności specjalisty „od wszystkiego” mogą być kluczowe dla organizacji. Jednak pracodawca może nie być w stanie nadążyć finansowo za rozwojem pracownika. W takich przypadkach może dojść do znacznego przepłacania pracowników.

Nie samą podstawą pracownik żyje

Wynagradzając za umiejętności, należy być ostrożnym, aby nie narażać organizacji na straty związane z absencją lub odejściami najlepiej wykwalifikowanych pracowników. Po uzyskaniu wysokich wynagrodzeń, niektórzy pracownicy mogą stracić motywację do pracy lub zacząć szukać wyzwań u innych pracodawców. Dlatego w celu zachęcenia pracowników do obecności i przywiązania ich do organizacji warto wprowadzić atrakcyjny system premiowy. Niestety każda organizacja zmaga się z innymi problemami i nie istnieje uniwersalna recepta na premiowanie produkcji. Poniżej przytoczono ogólne praktyki projektowania systemu premiowego.

Każdy systemu premiowy powinien wspierać realizację celów strategicznych organizacji. W działach produkcyjnych można rozpatrywać kilka kategorii celów:

• finansowe (zysk, ESP, wzrost przychodu, EBIT, EBIDTDA, przepływy pieniężne, EVA, wskaźniki zwrotu itp.)
• operacyjne (jakość, efektywność, czas dostawy, koszty, bezpieczeństwo, optymalizacja procesów itp.)
• związane z rozwojem pracowników (cele indywidualne pracowników, satysfakcja z pracy, retencja, produktywność itp.)

W tej ostatniej grupie będą znajdować się cele związane z zatrzymywaniem pracownika w organizacji oraz wpływające na zmniejszenie jego nieobecności.

Projektując system premiowy, ważne jest również zidentyfikowanie procesów wspierających realizację wybranych celów oraz przełożenie ich na zadania poszczególnych stanowisk. Premia poza wskazywaniem pracownikowi tego, co jest ważne dla organizacji, powinna być też sprawiedliwa i obiektywna. Opracowanie jasnych mechanizmów pomiarowych i sposobów naliczania premii zapewni sprawiedliwość proceduralną. Pozwoli to uniknąć konfliktów między pracownikami. Nie od dziś wiadomo, że atmosfera i relacje ze współpracownikami również przekładają się na przywiązanie pracownika do organizacji. Do zapewnienia obiektywności i sprawiedliwości niezbędne jest więc mierzenie efektów pracy. Poniżej wymieniono mierniki efektów pracy często spotykane w działach produkcyjnych:

• wydajność, efektywność i jakość pracy
• wydajność, efektywność i jakość produkcji
• terminowa realizacja zadań
• dyscyplina pracy, przestrzeganie zasad BHP, praca bezwypadkowa
• dyspozycyjność, niezawodność
• efektywne wykorzystanie czasu
• obniżenie kosztów, oszczędność surowców, energii i innych środków
• bezawaryjność maszyn.

Menagerowie powinni zadbać o to, aby cele premiowe były sformułowane w sposób precyzyjny. Chcąc premiować pracowników za jakość, musimy doprecyzować, co dla naszej firmy jest rozumiane przez pojęcie jakości. Czy będzie to tylko liczba wyprodukowanych produktów, które przeszły przez kontrolę jakości? A może liczba produktów pomniejszony o liczbę zwrotów i reklamacji? Musimy wiedzieć też, których pracowników będziemy za tę jakość premiować i za jakie okresy będziemy ich rozliczać. Dobór kryteriów oceny do stanowisk również jest kluczowy w kontekście percepcji systemu premiowego. Inne mierniki będą istotne na stanowisku szeregowego pracownika i inne na stanowisku mistrza produkcji.

Projektując system premiowy, warto pamiętać o tym, żeby nie karać nim pracowników. Dla przykładu, premia za frekwencję powinna być bonusem do wynagrodzenia. Niespełnienie warunków uzyskania takiej premii nie może wpływać na wysokość wynagrodzenia zasadniczego lub na inne wskaźniki premiowe. Nie możemy przecież zabrać pracownikowi premii za wydajność i efektywność ze względu na jego absencję. Takie „zagrania” będą prowadzić jedynie do utraty zaufania wobec pracodawcy.

Podsumowanie

Zredukowanie absencji pracowników produkcyjnych można osiągnąć przez wprowadzenie systemu wynagradzania za umiejętności. To rozwiązanie wprowadza większą różnorodność zadań, co przekłada się na zwiększenie satysfakcji z pracy. Postępy pracowników mogą być monitorowane przy pomocy matryc kompetencji. Dodatkowo warto zadbać o atrakcyjne systemy premiowe, które zwiększają zaangażowanie oraz wspierają realizację celów organizacji.

Karolina Majchrzak
Sedlak & Sedlak

Bibliografia:

• Simon L. Albrecht, Camille R. Green, Andrew Marty Meaningful Work, Job Resources, and Employee Engagement (https://www.mdpi.com/2071-1050/13/7/4045)
• https://news.uark.edu/articles/11420/skill-based-pay-yea-or-nay
• https://www.entrepreneurshipinabox.com/22199/10-reasons-your-employees-should-have-bonuses-and-stipends/#:~:text=1,and%20get%20rid%20of%20waste
  Radosław Sieczka „Projektowanie systemu wynagrodzeń dla pracowników działów produkcji na przykładzie firmy” - praca dyplomowa, Kraków 2008