Czy warto ustalać pułap wynagrodzenia dla sprzedawców?

Przeczytaj także: Jak stworzyć dobry prowizyjny system wynagrodzeń?

Nie jest ona jednak pozbawiona wad. Przykładowo, jak podaje HSMAI w podobnym raporcie (2019), pewna duża firma produkcyjna z USA po usunięciu pułapu ze swojego systemu wynagradzania zanotowała dziewięcioprocentowy wzrost przychodów. Czy opłaca się zatem wyznaczać pułap wynagrodzenia? Jeżeli tak, to co należy wziąć pod uwagę, żeby spełniał on swoje zadanie bez negatywnych skutków? Zanim odpowiemy na te pytania, warto dowiedzieć się, gdzie i wobec których pracowników jest on najczęściej stosowany.

Częstotliwość występowania pułapu wynagrodzenia

Jak wynika z poniższych tabel, pułap wynagrodzenia ustalany jest w zależności od charakterystyki firmy i stanowiska. Poniższe przykłady pokazują, czy i jak liczba pracowników, branża oraz rola w zespole sprzedażowym wpływają na jego zastosowanie.

Niewielkie firmy, często dopiero rozpoczynające działalność, są silniej nastawione na zdobywanie pozycji na rynku i pozyskiwanie nowych klientów, przez co rzadziej ustalają limity sprzedaży (Tice, 2013). Mogą także, w przeciwieństwie do tych większych, nie mieć wystarczających możliwości, by dokładnie prognozować tendencje rynkowe i na ich podstawie ustalać pułap.

Każda branża może oczekiwać innego popytu na swoje usługi/produkty w danym okresie.

W raporcie, z którego pochodzą powyższe dane, firmy z branży finansowej zgłosiły nie tylko największy ze wszystkich branż odsetek stosowania pułapu, ale również najczęściej przewidywały przekroczenie przez swoich handlowców ustalonych norm sprzedaży.

Na poziomie firmy należy pamiętać o tym, że zespół zajmujący się sprzedażą ma zróżnicowane zadania i poszczególni pracownicy mają pośredni lub bezpośredni wpływ na ostateczny wynik finansowy. Dla przykładu: kierownik ds. kluczowych klientów ma często ustalony niższy pułap celu niż osoba zajmująca się rozwojem sieci sprzedaży. Osoby odpowiedzialne za kluczowych klientów są w ten sposób zachęcane do poświęcania im większej ilości czasu i zniechęcane do posiadania zbyt dużej liczby klientów kosztem jakości ich obsługi. Dodatkowo, często pracują w zespołach, w których większość zadań jest wykonywana wspólnie. Z tego względu kluczowe jest utrzymanie wynagrodzenia poszczególnych pracowników na względnie równym poziomie, w innym wypadku może dochodzić do poczucia niesprawiedliwości i konfliktów w zespole (Tice, 2013).

Zalety i wady pułapu wynagrodzenia

Głównym zadaniem, a jednocześnie największą zaletą pułapu wynagrodzenia, jest zabezpieczenie firmy m.in. na wypadek źle ustalonych celów sprzedażowych i stawek prowizji oraz nieoczekiwanych zmian w popycie. Szczególnie, gdy wynagrodzenie zmienne sprzedawcy rośnie wykładniczo wraz ze wzrostem realizacji celu (co jest dość często stosowaną praktyką), takie sytuacje mogą być dla firmy bardzo kosztowne. W takim wypadku, pułap sprawia, że gdy pracownik sprzedaży osiągnie bardzo wysoki wynik, firma nie jest zobowiązana wypłacić mu nieadekwatnie wysokiego do wypracowanego zysku wynagrodzenia, a tym samym jego praca pozostaje rentowna.

Na podobnej zasadzie pułap stanowi również ochronę w razie nieoczekiwanych zmian na rynku. W przypadku drastycznego wzrostu popytu nie tylko chroni firmę przed nieproporcjonalnie wysokimi wydatkami na wynagrodzenia, ale też zniechęca handlowców do sprzedaży ponad możliwości produkcyjne firmy.

Wśród możliwych wad stosowania tego rozwiązania wymienić można:

• Spadek efektywności pracy zespołu sprzedażowego (Jahn, 2021) – który najprawdopodobniej pojawi się w wyniku spadku motywacji jego członków. Sprzedawca, mając świadomość, że po przekroczeniu pułapu jego dodatkowa praca nie zostanie wynagrodzona, wkłada w nią mniejszy wysiłek. Mimo, że pułap ustalony jest często na tyle wysoko, że dotyczy jedynie niewielkiej liczby sprzedawców, to ze względu na fakt, że pracują oni często w dobrze skomunikowanych zespołach, zjawisko to zaczyna obejmować wszystkich pracowników pionu sprzedażowego. Członkowie zespołu przekazują sobie wzajemnie uwagi dotyczące systemu wynagradzania i przejawiając niską motywację, zniechęcają również innych do wkładania większego wysiłku w pracę.
• Odejście najbardziej wydajnych pracowników (Jahn, 2021) – to oni najczęściej osiągają pułap i w konsekwencji jako pierwsi z całego zespołu zaczną szukać pracodawcy, który oferuje wynagrodzenie bez pułapu lub z pułapem bardziej odpowiadającym ich potencjałowi.
• Manipulowanie czasem zawierania transakcji – może przejawiać się np. poprzez przedłużanie procesu finalizowania transakcji przy zbliżaniu się do pułapu. Dzięki temu liczy się ona już na kolejny okres rozliczeniowy. Innym przykładem jest kumulowanie zawierania transakcji w takim momencie, w którym sprzedawcy przysługuje za to najwyższa prowizja, czyli tzw. sandbagging (Tice, 2013). Polega on na wykorzystywaniu faktu, że prowizja/premia za wyniki dla sprzedawców rośnie zazwyczaj wykładniczo, często więc pracownikowi bardziej opłaca się znacznie przekroczyć cel w jednym miesiącu niż nieznacznie przez kilka miesięcy.

Jaki jest ogólny bilans powyższych zalet i wad? Wśród analityków i teoretyków wynagradzania panuje konsensus, że kluczową rolę odgrywa tutaj spadek efektywności pracy spowodowany obniżoną motywacją. O ile dla samej firmy można wskazać pewne zalety jego stosowania, o tyle w oczach pracowników ma on wyłącznie negatywne skutki.

Warto pamiętać, że pułap wynagrodzenia stanowi przede wszystkim zabezpieczenie na wypadek błędnych prognoz i źle stworzonego systemu stawek prowizji. Należy zatem w pierwszej kolejności skupić się na historycznych danych rynkowych, analizach popytu i tworzeniu opartych na nich prognoz. Jeżeli stworzenie dobrej prognozy nie jest możliwe, np. ze względu na często występujące zdarzenia losowe, takie jak nieoczekiwane wysokie transakcje (tzw. windfalls) nieadekwatne do ustalonych celów sprzedażowych, można spróbować ustalić pułap tak, by jak najbardziej zniwelować jego negatywne skutki.

Prawidłowe ustalenie pułapu

W pierwszej kolejności należy upewnić się, że pułap jest zawieszony wystarczająco wysoko.

Z punktu widzenia efektywności pracy, im wyżej on się znajduje, tym lepiej. Warto przy tym wziąć pod uwagę to, że rola danego pracownika w całym procesie sprzedaży może być różna i tym samym może on mieć różny udział w dokonywaniu transakcji i generowaniu przychodów. Przykładowo, niektórzy pracownicy otrzymują więcej zadań związanych z obsługą posprzedażową, a mniejszą z pozyskiwaniem klientów. Ich udział w generowaniu przychodu będzie więc pośredni. Dla tych, którzy obsługują większą liczbę klientów i których bezpośredni wkład w transakcje jest większy, pułapy powinny być wyższe, podobnie jak cele związane bezpośrednio ze sprzedażą są dla nich wyższe.

Tice (2013) wskazuje dodatkowo na trzy problemy związane ze stosowaniem pułapu wynagrodzenia i daje wskazówki, w jaki sposób go ustalić, by negatywne oddziaływanie na pracowników i firmę było jak najmniejsze:

1. Wspomniany wcześniej sandbagging, czyli jeden ze sposobów manipulowania czasem finalizowania transakcji
   
   Tice (2013) proponuje ograniczyć go na dwa sposoby. Pierwszy z nich polega na wydłużeniu okresu, do którego odnosi się pułap, tak by utrudnić ewentualne manipulowanie czasem zawierania transakcji. Należy pamiętać przy tym, że nie może on być zbyt długi. Inaczej pułap straciłby swoją funkcję zabezpieczającą przed nadmiernymi wydatkami na wynagrodzenia w danym okresie. Drugim rozwiązaniem jest powiązanie pułapu z poszczególnymi etapami procesu sprzedażowego, a nie tylko z jego efektem. Tice (2013) proponuje ustawienie osobnych pułapów dla: rejestracji klientów, wystawionych faktur i dokonanych przez klienta płatności. Można je powiązać procentowo, np. ustalić, że liczba wystawionych faktur nie może przekroczyć określonego procenta liczby zarejestrowanych klientów.
2. Tendencja do konkurowania o najłatwiejszych klientów i jednoczesne odkładanie najtrudniejszych (ang, picking low hanging fruit)
   
   Dzieje się tak np. przy wprowadzeniu przez firmę nowego produktu na rynek. Skutkiem tego może być zawieranie liczby umów przekraczających możliwości produkcyjne firmy. Tice (2013) proponuje przypisanie pułapu do danego kryterium różnicującego potencjalnych klientów. Dla przykładu, przewidując, że w nadchodzącym okresie rozliczeniowym popyt na nasz produkt będzie szczególnie wysoki wśród firm z danej branży, możemy nałożyć sprzedawcom ograniczenie na pozyskiwanie klientów z tej branży, tak by nie zaniedbali potencjalnych klientów spoza niej. Należy oczywiście ustalić pułap tak, by handlowcy dotarli do wszystkich potencjalnie zainteresowanych klientów z takiej branży. Najlepiej stworzyć w tym celu wcześniej bazę potencjalnych klientów i podzielić ją w odpowiednich proporcjach między przedstawicieli handlowych.
3. Nieoczekiwanie duże zamówienia, tzw. windfalls (Tice, 2013), przekraczające ustalone cele niekiedy o kilkaset, a nawet tysiąc procent.
   
   Zastosowanie w takim przypadku standardowych pułapów, np. na poziomie 120% regularnego celu, gdy jest on przekraczany w tak dużym stopniu, może być przez pracowników potraktowane jako wyjątkowo nieuczciwe. W branżach, w których takie sytuacje mogą występować relatywnie często, należy już podczas tworzenia systemu wynagrodzeń uwzględnić odrębne zasady naliczania premii/prowizji dla takich przypadków. Najprostszym rozwiązaniem jest oczywiście podwyższenie pułapu lub naliczanie po jego przekroczeniu mniejszej prowizji/premii. Tice (2013) proponuje również rozwiązanie polegające na ustaleniu pułapu, od którego prowizja po zakończeniu obsługi zamówienia będzie wypłacana stopniowo przez następne miesiące.

Jeżeli zamówienie sięga 200-300% celu ustalonego dla danego pracownika, może zostać przydzielone jednej osobie. Natomiast w przypadku znacznie większych zamówień, które zostają przydzielone całemu zespołowi, należy stworzyć dla wszystkich jego członków pulę prowizji/premiową i do niej odnieść pułap. Również tutaj prowizję/premię można wypłacać ratalnie przez kilka kolejnych miesięcy.

Po zastosowaniu powyższych rad pułap wynagrodzenia nie jest co prawda rozwiązaniem idealnym, ale może stanowić solidne zabezpieczenie w działaniu firmy, w szczególności w kwestii budżetu przeznaczonego na wynagrodzenia.

Michał Kulisz
Sedlak & Sedlak

Bibliografia:

• HSMAI. (2019). Hotel Management Company Sales Incentive Plans. https://global.hsmai.org/wp-content/uploads/2019/09/HSMAI-Special-Report_HMC-Sales-Incentive-Plans.pdf
• Jahn, E. (2021). 5 Reasons You Shouldn't Cap Sales Commissions. Xactly Blog. https://www.xactlycorp.com/blog/5-reasons-shouldnt-cap-sales-commissions [dostęp 19.04.2021]
• Mercer. (2017). Sales Incentive Practice Survey – Europe. https://www.uk.mercer.com/what-we-do/workforce-and-careers/packaged-workforce-rewards-consulting-solutions/sales-compensation.html
• Tice, T. E. (1997). Managing compensation caps in key accounts. Journal of Personal Selling & Sales Management, 17(4), 41-47. https://www.jstor.org/stable/20832537
• World at Work. (2021). 2021 Sales Compensation Programs and Practices. https://worldatwork.org/media/CDN/resources/surveys/WAW21_Survey_KF_SalesCompProgPract_0821-FNL.pdf