Czy syndrom myślenia grupowego musi prowadzić do fiaska?

Przeczytaj także: 5 trendów transformacji w branży usługowej

Victor Wekselberg z inijOB jest przekonany, że „syndrom myślenia grupowego” to teoria, która w praktyce jest narzędziem usprawiedliwiania błędów. Zacznijmy jednak od początku. O koncepcji groupthink po raz pierwszy wspomniał amerykański psycholog Irving Janis. Był rok 1971. U jej podwalin leży założenie, że nawet najbardziej zgrana grupa może podejmować złe decyzje.

Zdaniem Janisa, myślenie grupowe może wyjaśniać błędne decyzje i konsekwencje, które w związku z popełnionymi pomyłkami musi ponieść cały zespół. Tworząc tę teorię, jej twórca przytaczał m.in. przykład inwazji wojsk USA w Zatoce Świń, czyli zakończonej fiaskiem akcji militarnej, w której wszystkie decyzje spoczywały na barkach doradców współpracujących z prezydentem J.F. Kennedy’m.

- Z biegiem lat pojęcie „myślenie grupowe” na tyle zakorzeniło się w kulturze, że coraz częściej staje się wymówką polityków czy menadżerów – przekonuje Victor Wekselberg, psycholog organizacji i ekspert inijOB.

Fałszywy mit grupowego myślenia

Victor Wekselberg przekonuje, że „myślenie grupowe” to pojęcie mylne i tak naprawdę nie istnieje. Prowadzone badania od lat nie potwierdzają prawdziwości koncepcji Janisa.

– Wszelkie fiaska decyzyjne klasyfikuje się jako groupthink bez przeprowadzenia prawdziwej analizy społecznej. A to, co powinniśmy zrobić w pierwszej kolejności to sprawdzenie, jak funkcjonuje grupa i jak doszło do podjęcia złej decyzji – dodaje Victor Wekselberg.

Skąd biorą się błędne decyzje?

Na początku powinniśmy zadać sobie pytanie, co rozumiemy pod pojęciem spójność grupowa. Często słyszymy, że gdy atmosfera panująca w zespole jest przyjemna, to wtedy grupa pracuje wydajniej. Psychologia tłumaczy z kolei spójność jako chęć do współpracy poszczególnych członków zespołu. Oba te przekonania są – jak przekonuje ekspert inijOB - błędne.

- O tym, czy poszczególni członkowie zespołu będą harmonijnie współpracować decyduje przede wszystkim to, czy cele poszczególnych jego członków pokrywają w jakimś stopniu z celami innych osób. Wszelkie błędy decyzyjne powstają właśnie dlatego, że mamy różne cele w naszej pracy – wyjaśnia Wekselberg.

Wspomniana już Inwazja w Zatoce Świń może posłużyć za przykład tego, jak nasze cele wpływają na nasze decyzje. Przypomnijmy, że była to nieudana próba inwazji kubańskich emigrantów na południową Kubę przy wsparciu amerykańskich najemników w roku 1961. W założeniu miało to doprowadzić do obalenia rządów Fidela Castro. Liderem i inicjatorem tego pomysłu był amerykański prezydent John F. Kennedy. Chociaż w zespole strategów było kilka osób, które nie zgadzały się z pomysłami przywódcy – nikt nie zaprotestował dostatecznie mocno.

– Jest duże prawdopodobieństwo, że ludzie ci byli zorientowani na karierę. Jasne jest więc, że ich celem nie było podjęcie jak najlepszej i przemyślanej decyzji, a jedynie ochrona własnego interesu – mówi Victor Wekselberg, ekspert iniJOB.

Przeciwstawienie się tak charyzmatycznemu liderowi jakim był John F. Kennedy mogłoby zagrozić ich karierze.

Wymieniajmy się spostrzeżeniami

Receptą na porażki w obszarze pracy grupowej była, jest i pozostanie komunikacja – podkreśla ekspert iniJOB. Nawet jeśli nasz menadżer jest obdarzony charyzmą porównywalną do tej charakteryzującej Kennedy’ego, musimy umieć przedstawiać mu swoje wątpliwości. Przełożony z kolei powinien te wahania akceptować i się do nich odnosić, żeby wspólnie wypracować najlepsze rozwiązanie.

- Tak naprawdę w pracy zawodowej powinniśmy zupełnie zapomnieć o pojęciu myślenia grupowego. Stworzone zostało po to, by usprawiedliwiać porażki i dawać przyzwolenie na popełnianie błędów. W rzeczywistości problem jest o wiele głębszy i dotyka struktury zespołu – podkreśla ekspert inijOB. – Z mojej perspektywy otwartość na inny punkt widzenia i autentyczna próba zrozumienia toku myślenia drugiej osoby są absolutnymi obowiązkami menadżera, który chce prowadzić z sukcesem zespół i podejmować optymalne decyzje - dodaje.