Odrębne systemy wynagrodzeń dla kadry zarządzającej

Przeczytaj także: Jak sprawdzić, czy pracownicy uważają system wynagradzania za sprawiedliwy?

Dyskutując o wynagradzaniu kadry zarządzającej lubię przywoływać pewną metaforę. Wyobraźmy sobie, że dysponujemy świetnym, sportowym samochodem, wyposażonym w najnowsze technologie i zaprojektowanym przy użyciu najlepszych materiałów. Sami jednak nie mamy prawa jazdy lub jesteśmy bardzo kiepskim kierowcą. Za zadanie dostajemy wystartowanie w wyścigu samochodowym. Łatwo sobie wyobrazić, jak to może się dla nas skończyć - dojedziemy albo ostatni, albo przygodę zakończymy na barierkach. Sytuacja ta, wbrew pozorom, jest bardzo podobna do funkcjonowania przedsiębiorstwa. Firma posiadająca najlepszych specjalistów, dysponująca bardzo dobrym finansowaniem i działająca na bardzo zyskownym rynku, bez właściwego kierowcy, czyli kadry zarządzającej, za daleko nie zajedzie. Potencjał i owszem, będzie bardzo duży, ale co z tego wyjdzie, to już osobna historia. Dlatego, dla każdej organizacji tak ważnym jest, aby zatrudniać jak najlepszą kadrę, która będzie sterować przedsiębiorstwem we właściwy sposób.

Najważniejszym powodem, dla którego, projektuje się osobne systemy wynagradzania kadry menedżerskiej jest przede wszystkim szeroki zakres ich odpowiedzialności. Od ich decyzji często zależą losy całego przedsiębiorstwa. Osobnym tematem jest wielkość kwot, jakie otrzymują lub mogą otrzymać pod postacią wynagrodzenia zmiennego. Możliwe do pozyskania sumy stanowią duży wydatek dla przedsiębiorstwa (czasami nawet kilka procent zysków) i silne źródło motywacji dla menedżera. Wielkość oferowanych kwot może uzmysłowić tabela 1., gdzie podano roczne kwoty wynagrodzenia najwyżej opłacanych CEO w USA. Dlatego tak ważne jest, aby motywacja ta była powiązana z interesem firmy. Dobrym przykładem, do czego mogą doprowadzić niewłaściwie wydatkowane pieniądze na uposażenie członków zarządów są kolejne kryzysy finansowe.

Standardowy system wynagradzania kadry zarządzającej oparty jest na premii rocznej i długoterminowym planie motywacyjnym wykorzystującym instrumenty finansowe powiązane z wartością akcji spółki. Premia roczna zależy zazwyczaj od realizacji wskaźników finansowych takich jak EBITDA (zysk bez kosztów obsługi kredytu i amortyzacji), czy EPS (zysk na jedną akcję). Wartość wypłat z programu długoterminowego jest uzależniona bezpośrednio od wartości akcji, a więc pośrednio również od realizacji wskaźników finansowych. Cały system motywacyjny (a mówimy tu zazwyczaj, o co najmniej 60% potencjalnego wynagrodzenia menedżerów) oparty jest więc mniej lub bardziej bezpośrednio na wskaźnikach finansowych. Jego niewłaściwe zaprojektowanie niesie ze sobą ryzyko skłonienia kadry do koloryzowania rzeczywistych wyników, czy podejmowania ryzykownych decyzji. Szczególnie w sytuacji, gdy zyski zaczynają spadać, a tym samym wypłaty z programu są zagrożone. Sytuacja taka miała miejsce zarówno w latach 2001 – 2002 podczas kryzysu spółek technologicznych, jak i w latach 2008 – 2009 podczas kryzysu bankowego. Na początku millenium rynkami wstrząsnęły skandale księgowe w Enronie i Worldcomie. Zarządy spółek nawet gdy ogłaszały upadłość otrzymywały ogromne premie (2010). Pod koniec dekady doświadczyliśmy natomiast nieodpowiedzialnej polityki kredytowej i nadmiernego zaangażowania w instrumenty pochodne. Polityka ta w średnim horyzoncie czasowym doprowadziła do spektakularnego bankructwa banku Lehman Brothers, czy bailoutów (państwowej pomocy finansowej) w przypadku AIG. Doświadczenia te postawiły pytania co do właściwości konstrukcji systemów premiowania menedżerów. Ukształtowały one też współczesną praktykę ich kształtowania (zapewne aż do kolejnego kryzysu).

Powyższe przykłady powinny Państwu ukazać ryzyko jakie niesie ze sobą zatrudnienie niewłaściwych menedżerów lub motywowanie ich w niewłaściwy sposób. Dlatego, system wynagradzania kadry zarządzającej powinien być zaprojektowany w przemyślany sposób. Do głównych zadań takiego systemu należy przede wszystkim przyciągnięcie, zatrzymanie i motywacja jak najlepszych dyrektorów.

Przyciągniecie właściwych osób może być szczególnie trudne. Rosen (1981) w swoim artykule “The Economics of Superstars”, wysuwa teorię, że najlepsi menedżerowie kosztują dużo więcej, niż dobrzy. Wynika to ze stopniowo zawężającej się grupy menedżerów o odpowiednich umiejętnościach oraz rosnących potencjalnych korzyściach płynących z pozyskania lepszego menedżera. Jako przykład można podać sportowców. Pomiędzy 5, a 1 miejscem w zawodach lekkoatletycznych różnice w wyniku są zazwyczaj marginalne. O piątym miejscu jednak szybko się zapomina, a o zwycięzcy mówią wszyscy. Podobnie będzie z dobrym chirurgiem. Jeżeli czeka nas operacja, to za każde 5% więcej szans na przeżycie jesteśmy w stanie dopłacić dużo więcej niż 5% więcej wynagrodzenia. Przekładając to na sytuacje przedsiębiorstwa, nieco lepszy menedżer może zażądać dużo więcej niż przeciętnie dobry. Różnice w zdolnościach dodatkowo wzmacnia efekt skali działalności przedsiębiorstwa. Menedżer osiągający o 2% lepsze wyniki w lokalnym przedsiębiorstwie może przynieść firmie dodatkowe kilka – kilkadziesiąt tysięcy zysku. W przedsiębiorstwie globalnym to 2% może dać kilka – kilkadziesiąt milionów. Koszty wyższej wypłaty szybko się zwracają.

Trudnościom w przyciągnięciu właściwych osób zazwyczaj będą towarzyszyły także problemy w ich zatrzymaniu. Kaplan i Minton (2008), piszą, że przeciętna roczna rotacja wśród CEO w USA wyniosła w latach 1992 – 2005 15,6%. Jeżeli pod uwagę weźmiemy tylko lata 1998 – 2005, to rotacja wzrasta do 17,4% rocznie, co oznacza, ze przeciętny prezes (CEO) zmieniał pracę częściej niż raz na 6 lat. W Polsce w 2017 roku rotacja wśród menedżerów spółek notowanych na GPW wyniosła 17,3%. Jeżeli chodzi o Stany Zjednoczone, to według autorów, około 15 - 30% tych zmian, to ruchy wymuszone. Pozostała część to rotacja dobrowolna. O ile jako przyczynę zjawiska w USA autorzy wymieniają ogólne zachowanie rynku akcji lub danej firmy na tle branży, to w Polsce przyczyn zwiększonej rotacji należy szukać przede wszystkim w zmianach politycznych. Jak wynika z wykresu 1. rotacja wśród członków zarządów spółek wzrosła wyraźnie po ostatnich wyborach parlamentarnych. Warto dodać, że rotacja w samych spółkach Skarbu Państwa w roku 2015 wyniosła 53%, a w 2016 73%. Tak, czy inaczej, rotacja wśród menedżerów jest zjawiskiem dosyć powszechnym. Zatrzymanie menedżera w firmie może więc być jednym z wyzwań dla skutecznego systemu wynagrodzeń.

Największym wyzwaniem dla systemu wynagrodzeń menedżerów jest jednak zapewnienie właściwej motywacji do poprawy wyników firmy. Aby program motywacyjny był efektywny, menedżerowie nim objęci muszą przede wszystkim wiedzieć, czego się od nich oczekuje. Dlatego ważne jest, aby system był przejrzysty i zrozumiały. Premie oferowane za osiągnięcie celów powinny być atrakcyjne dla zainteresowanych. Ponadto muszą oni być przekonani, że zadania przed nimi postawione są wykonalne. Cały ciąg przyczynowo – skutkowy bardzo dobrze opisuje teoria oczekiwań Vrooma (1964). W skrócie można powiedzieć, że aby system był efektywny, to premie powinny być na tyle atrakcyjne, aby menedżerowie chcieli podjąć dodatkowy wysiłek w celu ich osiągnięcia. Biorąc pod uwagę złożoność procesów, którymi zarządza przeciętny członek zarządu, może być to nie lada wyzwaniem.

Podsumowanie

Podsumowując, zaprojektowanie właściwego systemu wynagradzania dla kadry zarządzającej może stanowić nie lada wyzwanie. Ilość czynników, które musimy uwzględnić jest dosyć duża, a odpowiedzialność jaka na nas ciąży ogromna. Więcej o wynagradzaniu menedżerów będą mogli dowiedzieć się Państwo już wkrótce z naszego ebooka poświęconego temu zagadnieniu.

Konrad Akowacz
Sedlak & Sedlak

Bibliografia

1. Urbanek, P., Kryzys finansowy a polityka wynagradzania menedżerów, w: P. Urbanek, Nadzór korporacyjny w warunkach kryzysu gospodarczego, Wydawnictwo Uniwesytetu Łódzkiego, Łódź 2010.
2. Rosen, S. (1981). The Economics of Superstars. The Economic American Review, 71 (5), s. 845 – 858.
3. Kaplan, N. S., Minton, A. (2008). How Has CEO Turnover Changed?
4. Vroom, V. H. Work and Motivation, Nowy Jork: Wiley, 1964. Za: Lawler, E. E. (1993). Effective Rewards Systems: Strategy, Diagnosis, Design, and Change. CEO Publication G93-5 (225).