Czy zarządzania można nauczyć się z książek?

Przeczytaj także: Władza kontra przywództwo: jak powstają liderzy

Zarządzanie może dotyczyć zarówno czasu, jak i procesów, projektów czy budżetu. W odniesieniu do zarządzania ludźmi przeważnie jednak używamy terminu przywództwo.

Dlatego mówimy albo o procesie, albo - w przypadku przywództwa - o filozofii i usystematyzowanym, zorganizowanym sposobie, który w dużym uproszczeniu można opisać za pomocą kilku funkcji, uznawanych w zarządzaniu za klasyczne. Należą do nich planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. W obszarze przywództwa w nowoczesnych zespołach mówimy o motywowaniu, budowaniu zespołów, czy umożliwianiu zespołom osiągania najwyższych celów poprzez rolę lidera. Jest jednak jedna rzecz, która łączy te dwa obszary - to fakt, że nie można nauczyć się tego tylko z podręcznika. Studia to doskonały sposób na zdobycie wiedzy teoretycznej, która w praktyce, w przypadku dobrego menadżera, lidera, stanowi bazę. Prawdziwą wiedzę zdobywa się poprzez doświadczenie-- mówi Emilian Mleczak, dyrektor linii biznesowej Service Management Global Delivery Center Polska Fujitsu w Łodzi, jednej z pięciu w centrum, obok linii Remote Infrastructure Management, Research & Development, Business Process Outsourcing i Service Desk.

Global Delivery Center Polska Fujitsu ma swoje siedziby w Łodzi i w Katowicach. Zatrudnienie w tych centrach znajdują zarówno programiści, jak i informatycy, administratorzy i inżynierzy IT, księgowych i finansistów, logistycy czy osoby władające językami obcymi. Obracający się wśród nich Emilian Mleczak jest przekonany, że zarządzanie to sztuka, której nie można nauczyć się podczas wykładów. Dlaczego? Oto 6 wymienionych przez niego powodów.

1. Uczelnie nie koncentrują się na pracy zespołowej

Dobry menadżer musi umieć działać w zespole, niezależnie od tego, czy składa się on z pięciu, 50 czy 150 osób - mówi Emilian Mleczak.

Dodaje, że na studiach nie ma tak dużych grup roboczych, by umożliwić studentom przećwiczenie swoich umiejętności w grupie o podobnym rozmiarze.

Chodzi tu przede wszystkim o koordynację działań zespołu tak, aby sprawnie wykonywać powierzone zadania niczym jeden organizm, pracując na wspólny sukces. To zupełnie inne podejście niż to, które tradycyjnie znamy ze szkoły. Tam liczy się przede wszystkim własny sukces, bo oceny wystawiane są indywidualnie. Nie sprzyja to wspólnej pracy, a ćwiczenia grupowe odbywają się zbyt rzadko, by dostatecznie rozwinąć tę umiejętność -uważa Emilian Mleczak.

2. Uniwersytet nie zapewnia kontaktu z prawdziwym klientem

Obecnie wiele firm na całym świecie decyduje się na powierzenie zarządzania częścią procesów zewnętrznemu partnerowi - jednostce, która specjalizuje się w tego typu działalności, jak linia Service Management Fujitsu w Łodzi. Oznacza to, że na rynku pracy potrzebni są i będą menadżerowie, którzy oprócz znajomości metodologii pracy potrafią także pracować z klientem zewnętrznym. Wiedzą, jak z nim rozmawiać, jak przekazywać mu informacje, jak doradzać, wychodzić z inicjatywą i proponować rozwiązania usprawniające czy przynoszące oszczędności. Potrafią opowiedzieć o skomplikowanym procesie w prosty sposób i wyjaśnić klientowi, jakie podejście będzie w danym przypadku najlepsze. Emilian Mleczak precyzuje, że to szczególnie ważne na przykład w przypadku zarządzania kryzysami.

Major Incident Management to najbardziej dynamiczny proces, bo dotyczy przypadków, które - jeśli nie są zgłoszone i rozwiązane w odpowiednim czasie - mogą narazić klienta na milionowe straty. W takiej sytuacji, kiedy czas ma bardzo duże znaczenie, sprawny kontakt z klientem to umiejętność, której nie można przecenić. Uniwersytet nie jest w stanie zapewnić możliwości zdobycia doświadczenia w tym zakresie. A to tylko jeden z wielu procesów, którymi zarządzamy w linii Service Management w łódzkim oddziale Fujitsu, w oparciu o metodologię ITIL - mówi Emilian Mleczak.

Emilian Mleczak podkreśla, że tutaj również ważna jest praca zespołowa - i to w międzynarodowym środowisku. To doskonały sposób na naukę sprawnej komunikacji w języku obcym z klientami często w postaci największych marek na świecie.

3. W prawdziwej pracy nie ma klucza z odpowiedziami

Zadania na uczelni konstruowane są zwykle w taki sposób, by dało się je rozwiązać zgodnie z przyjętym wcześniej schematem, chociaż oczywiście dopuszczają różne odpowiedzi. W prawdziwym świecie nie istnieje jednak żaden klucz - jedyne, co ma znaczenie, to efekt i związane z nim zadowolenie klienta. Nie zawsze przekłada się ono na oszczędności finansowe, czasem lepiej jest zrobić coś wolniej, ale dostarczyć dzięki temu najlepszą jakość. Jedyne, co naprawdę ma znaczenie, to dialog z klientem i wsłuchanie się w jego potrzeby ze zrozumienie sytuacji i środowiska, w którym operuje. To on zastępuje klucz odpowiedzi, którego stworzenie nie byłoby możliwe ze względu na dynamikę pracy.

Takie podejście do zarządzania wymusza na młodym menadżerze poszukiwanie kreatywnych rozwiązań, a nie skupianie się na dopasowywaniu do klucza. Dodatkowo, menadżer powinien budować i czerpać jak najwięcej ze swojego zespołu. Trzeba pamiętać, że nie jest on ekspertem od wszystkiego – dlatego w swoich działaniach opiera się na wsparciu zbudowanego przez siebie zespołu specjalistów, wytyczeniu im wspólnego kierunku pracy i pilnowaniu jego efektywnej realizacji. W zarządzaniu nie ma utartych odpowiedzi i rozwiązań. Każdy przypadek jest inny i wymaga indywidualnego podejścia - podkreśla Emilian Mleczak.

4. Wykładowcy muszą trzymać się sylabusów

Programy kształcenia układane są z wyprzedzeniem, którego nie da się uniknąć - choćby ze względu na ramy programowe. Wykładowcy zwykle zobowiązani są przestrzegać sztywnych wytycznych w kwestii formy i kolejności przekazywanych treści. Taki system ogranicza dynamiczne wdrażanie do programów najnowszych teorii i rozwiązań. Wykładowcy posiadają obszerną wiedzę, ale nie zawsze są w stanie przekazać ją w szerokim kontekście.

Trzeba jednak podkreślić, że idealny menadżer powinien mieć podstawy teorii biznesu. Uczelnia poszerza horyzonty, daje podstawy, wskazuje jej źródła, uczy metodologii, zachęca do pogłębiania wiedzy i czytania literatury fachowej. To bardzo ważna rola ułatwiająca studentom tworzenie własnego warsztatu menadżerskiego. Z tą bazą wiedzy wyniesioną z uczelni o wiele łatwiej jest wejść w praktykę związaną z zarządzaniem -mówi Emilian Mleczak.

5. W szkole nie nauczysz się pracy w międzynarodowym środowisku

Nawet najbardziej prestiżowe polskie uczelnie nie są w stanie zaoferować studentom takiej różnorodności kultur, jak praca w międzynarodowym środowisku. Dobry menadżer musi umieć odnaleźć się w pracy z obcokrajowcami - niezależnie od tego, czy są oni jego współpracownikami, członkami zespołu, którym zarządza czy klientami. Musi nauczyć się pracować z różnymi kulturami i uwzględniać różnice między nimi w profesjonalnym dialogu. Podstawą jest naturalnie biegłość w posługiwaniu się językiem obcym, ale wymagana jest ona szczególnie od osób na stanowiskach kierowniczych. Ważna jest także elastyczność, wrażliwość na odmienności kulturowe czy obyczajowe, a tego można się nauczyć tylko w praktyce.

Ta praca jest tak wciągająca i rozwijająca, że naszych pracowników, którzy zasmakowali pracy w środowisku wielokulturowym i wielonarodowym, trudno już z tego środowiska wyciągnąć - potwierdza Emilian Mleczak.

6. Szkoła nie uczy, jak być liderem

Bycie liderem nie jest łatwym zadaniem. Wymaga połączenia charyzmy i empatii z dużą dozą wiedzy na temat zarządzania ludźmi. Te umiejętności rozwija tylko praktyka.

Bycie liderem wymaga ciągłego kontaktu ze swoim zespołem. Tylko bliska współpraca umożliwia wykrywanie na bieżąco problemów i rozwiązywanie ich. Zadaniem lidera jest także poprowadzenie zespołu w kierunku sukcesu – motywowanie, wspieranie i wzięcie na siebie odpowiedzialności za sposób i efekt pracy - mówi Emilian Mleczak.

Dodaje, że bycie liderem wymaga nieustannych spotkań z innymi liderami i wymiany doświadczeń, która możliwa jest tylko w środowisku zawodowym.