Czym jest benchmarking wynagrodzeń?

Przeczytaj także: Jak sprawdzić, czy pracownicy uważają system wynagradzania za sprawiedliwy?

Zgodnie z badaniem Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, 59% firm zna i stara się korzystać z benchmarków (Kuczewska, 2007). Warto zauważyć, że benchmarking jest bardzo popularny także wśród czołowych firm o globalnym zasięgu. Należą do nich m.in. Ford, Xerox, Motorola, AT&T, Kodak, Exxon, IBM oraz Microsoft (Świerk, 2010).

Czym jest benchmarking?

Sama nazwa ”benchmarking” wywodzi się od słowa benchmark, które oznacza punkt orientacyjny geodety, wyznaczony w widocznym z daleka miejscu i określający pewną pozycję. Stanowi on punkt odniesienia wykorzystywany w pomiarach niwelacyjnych. W języku polskim to również punkt odniesienia, wzorzec, norma. W biznesie natomiast jego ideą jest porównywanie się z najlepszymi na rynku w taki sposób, by na podstawie ich wyników wyznaczać cele strategiczne i szukać obszarów rozwoju dla firmy.

Na czym polega benchmarking wynagrodzeń?

By system wynagrodzeń był efektywny, musi być spójny ze strategią przedsiębiorstwa, brać pod uwagę wkład osób nagradzanych (zakres pracy, jej efekty, kompetencje pracownika) i uwzględniać realia rynku. Celem firmy nie powinno być zatem oferowanie jak najwyższych wynagrodzeń, lecz takich, które w największym stopniu będą oddawały warunki rynkowe. Właśnie temu służy benchmarking!

Jakie kwestie warto porównywać?

Benchmarking wynagrodzeń może dotyczyć kilku obszarów:

• poziomu wynagrodzeń,
• kosztów świadczeń,
• kształtu polityk płacowych/rozwiązań systemowych,
• przebiegu procesów HR (Gugała, 2016).

Niezwykle istotnym tematem jest również kwestia efektywności pracy, która w znacznym stopniu jest powiązana z wynagrodzeniami. Na platformie wskaźnikiHR.pl 9 z 41 wskaźników dotyczy kwestii efektywności. Są to:

• wskaźnik świadczeń pozapłacowych,
• wskaźnik produktywności łącznych nakładów na wynagrodzenia,
• wskaźnik rentowności łącznych nakładów na wynagrodzenia,
• wskaźnik efektywności działania pionu personalnego,
• liczba pracowników przypadająca na kierownika,
• wskaźnik godzin nadliczbowych,
• średnie wynagrodzenie brutto w firmie,
• wskaźnik kosztów pracy (łącznie z kosztami pracodawcy),
• wskaźnik udziału kosztów pracy w kosztach operacyjnych,
• wskaźnik dobrowolnych odpraw dla pracowników.

Pełna lista 41 wskaźników dostępna jest na platformie wskaźnikihr.pl

Gdzie szukać informacji?

Obecnie obserwujemy coraz większą profesjonalizację w analityce wynagrodzeń. Wzrasta liczba opracowań, raportów i analiz, które mają pomóc w podejmowaniu decyzji na podstawie faktów, a nie opinii i przeczuć. Są wśród nich m.in.:

• raporty płacowe,np. Raport Płacowy Sedlak & Sedlak,
• wskaźniki efektywności, tj. prezentowane na platformie wskaźnikiHR.pl,
• grupy wymiany informacji, np. kluby płacowe,
• ogólnodostępne wyniki badań (portale, raporty headhunterów)(Gugała, 2016).

Co daje benchmarking?

Analizując korzyści i możliwości, które daje porównywanie się z innymi, ciężko uwierzyć, że tak niewiele przedsiębiorstw korzysta z profesjonalnych porównań wskaźnikowych. Badanie wynagrodzeń pomaga m.in. w:

• ocenie konkurencyjności wynagrodzeń na tle rynku,
• optymalizowaniu nakładów na wynagrodzenia,
• zapewnieniu zewnętrznej sprawiedliwości wynagrodzeń,
• kontrolowaniu kosztów pracy,
• budowaniu efektywnego systemu wynagradzania,
• wprowadzaniu udoskonaleń wynikających z obserwacji działań innych organizacji.

Co ciekawe, benchmarking wynagrodzeń stał się na tyle popularny, że nawet Komisja Wspólnot Europejskich wydała komunikat dotyczący wynagrodzeń dyrektorów spółek notowanych na giełdzie. Zalecała w nim stosowanie benchmarków, w celu zapewnienia proporcjonalności wynagrodzeń.

Warunki skutecznego stosowania benchmarków

Aby stosowanie benchmarków miało sens, konieczne jest spełnienie kilku warunków, tj.:

• posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu,
• pozytywne nastawienie zarządu i wsparcie kadry menadżerskiej,
• udokumentowanie własnych procesów,
• nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa.

Nie da się efektywnie porównywać z innymi, jeżeli nie udostępnia się swoich danych. Dopóki firma nie uczestniczy w badaniu znajduje się w pewnym sensie pod kloszem. Kupując raport poznaje wyniki występujące w badanej grupie, ale nie może ich precyzyjnie odnieść do siebie. Dopiero uczestnicząc w badaniu można jednoznacznie porównywać otrzymane wyniki.

Podsumowanie

Benchmarking bardzo dobrze wpisuje się w zyskujący popularność trend Evidence Based HR– zarządzanie ludźmi oparte na faktach. Nie dzieje się tak bez powodu. Każdy z nas chce wiedzieć, czy odniesiony sukces lub zaistniały problem dotyczy tylko naszej firmy, czy też jest zjawiskiem powszechnym, wynikającym ze specyfiki otoczenia lub trendu gospodarki.

Benchmarking wynagrodzeń jest o tyle istotny, że dotyczy wszystkich pracowników firmy. Regularny pomiar efektywności wynagradzania pozwala na kontrolowanie kosztów pracy i zapewnia optymalizację systemu wynagradzania. Korzystając z benchmarków nie należy poprzestawać jedynie na raportach płacowych. Warto porównywać również wskaźniki efektywności i na ich podstawie wyznaczać strategię.

Przykład amerykańskiego rynku pokazuje, że nie tylko najwięksi gracze korzystają z benchmarków. Mniejsze firmy, które zdecydują się na benchmarking, zyskują również szansę zostania wielkimi graczami. Dzieje się tak oczywiście wtedy, gdy porównania prowadzą do wniosków, a następnie przekładają się na wprowadzanie zmian.

Paweł Pyzik
Sedlak & Sedlak

Literatura

1. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.
2. Du Brin A. J., Praktyczna psychologia zarządzania, Warszawa 1979.
3. Grudzewski W.M., HejdukI. K., Metody projektowania systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s. 168.
4. Gugała K., Benchmarking wynagrodzeń, Warszawa, 24 04 2016, dostępne pod adresem: http://www.slideshare.net/EmiliaSzypryt/benchmark-wynagrodzen-krzysztof-gugaa-24-04-2016-alk-2kopia
5. Huxtable N., Small Business Total Quality, Chapman & Hall, London 1995, s. 119.
6. Kuczewska J., Europejska procedura benchmarkingu. Programy i działania, PARP, Warszawa 2007, s. 45-46.
7. Martyniak Z., Metody organizowania procesów pracy, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 303.
8. Płatkowski T., Wstęp do teorii gier, dostępne pod adresem: http://mst.mimuw.edu.pl/lecture.php?lecture=wtg&part=Ch1
9. ŚwierkJ., Rola benchmarkingu w doskonaleniu przedsiębiorstwa, Annales UMCS Sectio H, Vol. XLIV, 2010, s. 877-890.
10. Perechuda K., Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody, formy i narzędzia skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem, praca zbiorowa, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000.
11. www.wskaźnikiHR.pl