Awans zawodowy - od kolegi do szefa

Przeczytaj także: Nieprzemyślany awans wewnętrzny, czyli jak stracić 2x

Proces awansu pionowego, czyli na coraz wyższe w hierarchii firmy stanowisko, postrzegany jest jako naturalny przez pracownika oraz jego organizację. Osobom najbardziej doświadczonym, o najdłuższym stażu czy szczególnych zasługach dla przedsiębiorstwa oferowana jest – w charakterze nagrody i jednocześnie zobowiązania wobec firmy – pozycja zdecydowanie wyższa od dotychczasowej. Wiąże się to z podjęciem nowej, całkowicie odmiennej roli. W pierwszych dniach po desygnowaniu na wyższe stanowisko do najważniejszych zadań świeżo upieczonego szefa należy ułożenie sobie właściwych stosunków z podwładnymi.

Rozpoznanie własnych predyspozycji

Motywacja pracownika-specjalisty do objęcia funkcji kierowniczej jest jak najbardziej zrozumiała. To on skupia w sobie profesjonalne kompetencje, które związane są z wykonywaniem danego typu pracy. Do awansu bardzo często dochodzi jednak w obrębie własnego działu, czyli w środowisku dotychczasowych koleżanek i kolegów, z którymi jeszcze do niedawna był on na równej pozycji, współpracując przy wykonywaniu codziennych zadań. To naturalne, że u nowego kierownika często pojawia się dylemat: „byłem dobry w tym, co robiłem, ale czy sprawdzę się w tym, czym mam się zająć?”. Firmy pełne są świetnych byłych specjalistów, jak i niekompetentnych kierowników. Często jedną błędną decyzją kadrową można stracić świetnego podwładnego, a zyskać kiepskiego menedżera. Oznacza to podwójną stratę dla efektywności funkcjonowania danej komórki organizacyjnej, tym boleśniejszą, im bardziej odpowiedzialne i ważne dla przedsiębiorstwa jest dane stanowisko kierownicze.

Z powyższych powodów kluczowe jest rozpoznanie własnych predyspozycji do pełnienia roli kierowniczej i odróżnienie ich od prawdziwych pragnień dotyczących preferowanego typu kariery zawodowej. Należy przy tym pamiętać, że taka ocena – a właściwie samoocena – może być jednak nieadekwatna ze względu na ludzką tendencję do przeceniania własnych możliwości oraz wysoką potrzebę osiągnięć. Mądra organizacja powinna wspierać kandydata na menedżera, diagnozując jego potencjał kierowniczy przy użyciu mniej lub bardziej wyrafinowanych technik psychologicznych. Jeżeli brak jest takiego merytorycznego wsparcia, jest on zdany na siebie nie tylko w momencie oceny przygotowania do objęcia nowych obowiązków, lecz także w trakcie radzenia sobie z nimi.

Awansowany pracownik musi odpowiedzieć sobie zatem na szereg kluczowych pytań. Czy ma predyspozycje do tego, aby odpowiadać za pracę innych? Czy jest już teraz kierownikiem sam dla siebie? Czy wyznacza sobie adekwatne cele, dobrze organizuje własną pracę i podtrzymuje motywację? Czy potrafi się uczyć na błędach oraz rozpoznawać i kontynuować dobre praktyki? Jakie są jego mocne, a jakie słabe strony w relacji do aktualnych i przyszłych wymagań? Czy jest kompetentny zarówno merytorycznie, jak i społecznie? Czy potrafi działać dla własnego dobra oraz korzyści innych, szczególnie gdy są to jego dotychczasowi „towarzysze broni”?

Oczekiwania wobec nowego kierownika

Objęcie stanowiska kierowniczego po raz pierwszy w karierze zawodowej oznacza poważne wyzwanie i stres związany z dostosowywaniem się do nowych okoliczności. To przejście od samodzielnego wykonywania pracy do organizowania, w mniejszym lub większym stopniu, zajęć innym osobom. Czasami zarządzający danym działem łączy w sobie funkcje kierownika i specjalisty, szczególnie gdy jego departament jest liczebnie nieduży, a podwładni niedoświadczeni. W innych przypadkach całkowicie zmienia swoją rolę w organizacji, starając się osiągać cele przedsiębiorstwa poprzez bezpośrednie wysiłki innych. Prawidłowe wcielenie się w „nową skórę” może mieć decydujące znaczenie dla jego dalszej kariery zawodowej, naznaczając ją sukcesem lub porażką i zakreślając perspektywy awansu w przyszłości.