> zaczyna się np w Motoroli siedzenie po nocach i po sobotach "bo projekt się
> wali", drenaż psychologiczny i bycie trybikiem na bardzo wąskim poletku z
> którego trudno jest przejść gdzie indziej bo taka jest polityka tych firm -
> wąska specjalizacja dziedzinowa jest zabezpieczeniem ich interesów -
> minimalizuje się liczbę stanowisk kluczowych a przynajniej nie lokalizuje
> się ich na stanowiskach wkonawczych takich jak programista.

Hmm, jakkolwiek trochę czytałem na ten temat, to mam wrażenie, że wiesz
dużo więcej ode mnie. Czy mógłbyś więc nieco rozwinąć powyższy cytat?
Może podać jakieś słowa kluczowe do dalszego poszerzania wiedzy?


--
Zobacz, jak się pracuje w Google:
http://pracownik.blogspot.com

do góry

>
> Hmm, jakkolwiek trochę czytałem na ten temat, to mam wrażenie, że wiesz
> dużo więcej ode mnie. Czy mógłbyś więc nieco rozwinąć powyższy cytat?
> Może podać jakieś słowa kluczowe do dalszego poszerzania wiedzy?
>
>
Nie ma tu jakiejś specjalnej filozofi iłatwo to zobrazowac na przykładzie.
1.
Polska firma (mała lub średnia) zatrudnia np 3 programistów. Ale ci ludzie
są jednocześnie analitykami, projektantami, programistami, testerami,
wdrożeniowcami i aserwisantami. Tak wychodzi taniej. Pozornie i tylko w
bieżących rozliczeniach.
Zakładając że ludzie ci dobrze radzą sobie z całym spektrum zadań -
nabieraja oni naprawdę ogromnej wiedzy z wielu dziedzin. W ciągu kilku lat
pracy, taki człowiek staje się prawdziwym omnibusem, zkażdym dniem jest
bardziej samodzielny, niezależny i radiz sobie z bardziej skomplikowanymi
zadaniami i to nie tylko programistycznymi ale i organizacyjnymi. Zakladając
że zarządzanie tymi ludźmi przebiega "po łebkach" tzn pan manager "nie
wnika" (nie tworzy się dokumentacji, nie ma repozytoriów i CVSów itd itp) bo
wszystko kręci się dobrze i on ma świety spokój - mamy tylko krok do
zagrozenia dla firmy.
Pewnego dnia okazuje się że dwóch z tej trójki to absolutne filary tej firmy
i że odejście tylko nawet jednego skutkuje poważnymi problemami dla firmy
włącznie z utratą zdolności operacyjnej.
Gdy firma się o tym przekonuje jest zazwyczaj za późno, jeszcze gorzej gdy
ci ludzie o tym wiedzą i pracują tak że firma zaczyna od nich "zależeć".
Zmiana pracownika na takim miejscu to np 6-7 miesiecy paraliżu firmy a
odchodzący pracownik ze wzgledu na swą wiedzę i umiejętności jest bardzo
cennym nabytkiem dla nowego pracodawcy, ma np realne możliwości zastąpienia
małego 2-3 osobowego zespołu, lub pokierowania dużym projektem.

2.
Firma zachodnia lub bogata polska firma z sensownym podejściem do
zarządzania nie tworzy kluczowych stanowisk w niższych poziomach struktury.
Wszystkie projekty dzieli sie na małe zadania i specjalistyczne obszary
obsługiwane przez "specjalistów". Dla zabezpieczenia interesów firmy pracę
specjalistów lub zespołów specjalistów często się separuje i nie dopuszcza
się do szerszych kontaktów pomiędzy nimi, np ustala sie tylko protokół
wymiany danych pomiędzy modułami systemu opracowywanymi przez dwa różne
zespoły i tyle tylko one o sobie wiedzą. Oddzziela sie zadania analityczne,
projektowe i programistyczne, prace bardzo dokładnie dokumentuje się,
stosuje się systemy repozytoriów i CVSy, programiści realizujący zadania
cząstkowe pracuja np parami wykonując peer review każdego etapu prac - w ten
sposób odejście jednej czy dwóch osób w skali firmy nie zmienia nic. Po
pierwsze zawsze mamy zastępstwo bo zadanie realizuje zespół, po drugie
niedomaganie występuje tylko na bardzo wąskim odcinku prac, po trzecie
wiedza jaką wyniósł odchodzący pracownik może być u innego pracodawcy
bezużyteczna lub ograniczna się do sprawnego wykorzystania możliwości języka
i kompilatora ale w skali realizowanego systemu, czy projektu nic nie
znaczy.
W tym modelu kluczowe stanowiska są znacznie wyżej - na szczeblu organizacji
i zarządzania pracą ale tu także fuknkcjonują odpowienie mechanizmy
zabezpieczające interes firmy: kontrolowany dostęp do informacji, system
raportowania wyników na zasadzie rzeczywistych niepodważalnych faktów a nie
wodolejstwa, system mentoringu, gdize mentorem jest członek zarządu lub rady
nadzorczej bądź też wspólnik spółki, system wciagania managerów do grona
partnerów lub wspólników i wiele wiele innych.

Jak widać model nr 2 jest kosztowny ale daje firmie realne zabezpieczenie
jej interesów. Oczywiście pewne uproszczone modele (np praca zespołowa +
peer review zadań) można stosować w mniejszych organizacjach przy niewielkim
wzroście kosztów i znaczny wzroście poziomu zabezpieczenia ineteresów firmy.
Wszystko to są duże wyzwania dla managerów firmy, ale od tego przecież są :)
--
Jackare
Bytom

do góry

> Firma zachodnia lub bogata polska firma z sensownym podejściem do
> zarządzania nie tworzy kluczowych stanowisk w niższych poziomach struktury.
> Wszystkie projekty dzieli sie na małe zadania i specjalistyczne obszary
> obsługiwane przez "specjalistów". Dla zabezpieczenia interesów firmy pracę
> specjalistów lub zespołów specjalistów często się separuje i nie dopuszcza
> się do szerszych kontaktów pomiędzy nimi, np ustala sie tylko protokół
> wymiany danych pomiędzy modułami systemu opracowywanymi przez dwa różne
> zespoły i tyle tylko one o sobie wiedzą. Oddzziela sie zadania analityczne,
> projektowe i programistyczne, prace bardzo dokładnie dokumentuje się,
> stosuje się systemy repozytoriów i CVSy, programiści realizujący zadania
> cząstkowe pracuja np parami wykonując peer review każdego etapu prac - w ten
> sposób odejście jednej czy dwóch osób w skali firmy nie zmienia nic. Po
> pierwsze zawsze mamy zastępstwo bo zadanie realizuje zespół, po drugie
> niedomaganie występuje tylko na bardzo wąskim odcinku prac, po trzecie
> wiedza jaką wyniósł odchodzący pracownik może być u innego pracodawcy
> bezużyteczna lub ograniczna się do sprawnego wykorzystania możliwości języka
> i kompilatora ale w skali realizowanego systemu, czy projektu nic nie
> znaczy.

No ale właśnie to wszystko wiem (i nawet kilka lat temu udało mi się
samodzielnie wymyślić i zorganizować bardzo podobny system, tak więc,
zakładając, że firma jest czysto techniczno-usługowa, to na tym poziomie
żadnej filozofii jeszcze nie ma). Miałem jednak nadzieję na coś więcej,
w szczególności na temat relacji pomiędzy różnymi stanowiskami
(programiści vs kadra menedżerska vs zarząd)...

> raportowania wyników na zasadzie rzeczywistych niepodważalnych faktów a nie
> wodolejstwa, system mentoringu, gdize mentorem jest członek zarządu lub rady
> nadzorczej bądź też wspólnik spółki, system wciagania managerów do grona
> partnerów lub wspólników i wiele wiele innych.

Czy to też mógłbyś rozwinąć? Szczególnie to raportowanie.


--
Zobacz, jak się pracuje w Google:
http://pracownik.blogspot.com

do góry

> > raportowania wyników na zasadzie rzeczywistych niepodważalnych faktów a
nie
> > wodolejstwa, system mentoringu, gdize mentorem jest członek zarządu lub
rady
> > nadzorczej bądź też wspólnik spółki, system wciagania managerów do grona
> > partnerów lub wspólników i wiele wiele innych.
>
> Czy to też mógłbyś rozwinąć? Szczególnie to raportowanie.
>
przecież tu też zasadniczo ni ema odkrywania ameryki:
1. Należy wiedzieć co się chce mieć w raporcie i co daje obiuektywną ocenę
2. raportuje się tylko obiektywne, mierzalne fakty (np fakty ilościowe,
czasowe itp), jeżeli trzeba to od razu w odniesieniu do planów lub
obowiązujących norm
3. ideałem jest gdy system raportowania nie "przeszkadza" w pracy, np w
procesie produkcyjnym raport dzienny może być generowany z systemu kontroli
zleceń (KZ) produkcyjnych opartego na czytnikach kodów kreskowych, z tego
samego systemu może być generowany raport produktywności (efektywności
produkcji),dla managera z dziedziny finansów taki open day report będzie się
tworzył z danych FK i BI, dla HR raport o czasie pracy może być hyrbydą
raportów z systemu RCP i KZ.
4. w zarządzaniu produkcją oprogramowania jest trochę inna bajka, ale np
podstawą systemu planowania zadań i raportowania mogą być timeboxes -
wrożenie tego systemu wymaga niewiele czasu , za to przede wszystkim
dotarcia się ludzi. Jest on generalnie prosty i przejrzysty zwłaszcza w
środowisku gdzie często zmieniają się decyzje rzutujące na pracę całego
działu - raporty obejmują timebox i są zerojedynkowe - albo jest coś
zrobione abo nie jest - nie ma stanów pośrednich ani w realizacji ani w
czasie. To tylko jedna z wielu możliwości.
--
Jackare

do góry

Dnia Tue, 17 Jul 2007 22:07:51 +0200, Jackare <jacek>
w <f7j7k9$h1t$1@atlantis.news.tpi.pl> napisał:

>
>> > raportowania wyników na zasadzie rzeczywistych niepodważalnych faktów a
> nie
>> > wodolejstwa, system mentoringu, gdize mentorem jest członek zarządu lub
> rady
>> > nadzorczej bądź też wspólnik spółki, system wciagania managerów do grona
>> > partnerów lub wspólników i wiele wiele innych.
>>
>> Czy to też mógłbyś rozwinąć? Szczególnie to raportowanie.
>>

Jackare, po co ty to opisujesz Any Luserowi? Chciałby przycisnąć
frajerów których zatrudnia i zastanawia sięjak, bo pewnie jego team
pruje się nie tylko w szwach, ale wszędzie - dziwnym nie jest.

On i tak nie jest w stanie wdrożyć tego modelu, bo jest za chudy w
uszach i ma zapewne tylko jedną lokację, może w porywach kilka pokoi.
Taki model jak opisujesz oczywiście działa, ale jeżeli sąsiadujący moduł
jest w odległości krótkiego spaceru, co jakiś czas goście od modułu A
idą do gości od modułu B i zaczynają dyskusję.
Sytuacji to nie zmienia, dalej jest ścisły worksplit, ale samoświadomość
trybików wzrasta.
Ideałem jest takie poszatkowanie projektu pomiędzy lokacjami, aby w
danej lokacji nie były robione dwa sąsiadujące ze sobą podsystemy, a
pomiędzy lokacjami były jeszcze kwasy, wtedy kawałeczki ograniczają
komunikację do minimum, a i to minimum odbywa się w większości przez
system raportowania błędów.
Minus jest taki, że jeżeli główny architekt ma jakieś braki kompetencyjne,
to te braki wyjdą - a to praca nie tak podzielona, brakuje synergi, a to
interface ma babole które ciężko przejś i zaczynają się debaty.
Ale to i tak za wysokie progi na luserskie nogi.

> przecież tu też zasadniczo ni ema odkrywania ameryki:
> 1. Należy wiedzieć co się chce mieć w raporcie i co daje obiuektywną ocenę
> 2. raportuje się tylko obiektywne, mierzalne fakty (np fakty ilościowe,
> czasowe itp), jeżeli trzeba to od razu w odniesieniu do planów lub
> obowiązujących norm

Joel Spolsky: http://www.joelonsoftware.com/news/20020715.html i wiele
innych, gościu jest konkretny i nie pieprzy marketingowego mumbo-jumbo.
Sam opracowywałem niskonakładowe sposoby ataku na cele wyznaczone do premii,
ale mi się nie chciało kombinować.

> Jackare

ja czyli jakub
--
Z zaparkowanego Forda Fulkersona wysiedli generał Grant i porucznik
Revoke.

do góry

>
> Jackare, po co ty to opisujesz Any Luserowi? Chciałby przycisnąć
> frajerów których zatrudnia i zastanawia sięjak, bo pewnie jego team
> pruje się nie tylko w szwach, ale wszędzie - dziwnym nie jest.
>
> On i tak nie jest w stanie wdrożyć tego modelu, bo jest za chudy w
> uszach i ma zapewne tylko jedną lokację,
>
No właśnie dla tego że zasadniczo nie jest to żadną tajemnicą. Ogólne reguły
są znane a diabeł zawsze tkwi w szczegółach.
Co firma/projekt szczegóły te są nieco inne i rzadko możliwe jest
bezpośrednie ich przeniesienie z jednej organizacji do innej.
Jesli więc facet chce coś zrobić, niech zrobi to "po bożemu" przynajmniej w
ogólnych ramach z korzyścią dla siebie i innych.
Uważam że będzie to lepsze niż jakieś autorskie produkcje metod zarządzania
"made by AU" bo założenia wszelkich metodyk zarzadzania mają u podstaw
korzyści dla projektu i jego uczestników (efekty, rozwój umiejętności,
zysk). Diabeł tkwi w szczegółach. Źle opracowany system raportowania będzie
tworzył dupochrony dla zespołu i będzie obciążał kierownika bo ludzie przede
wszystkim skupią się by powstawały korzystne dla nich raporty a drugiej
kolejności będzie własciwa realizacja i jakość prac, dobrze opracowany -
będzie naturalnie wspierał realizację i zarządzanie projektem. Nie jest to
żadną tajemnicą jeżeli ktoś choć trochę zna ludzi i ich zachowania zwłaszcza
w warunkach stresogennej organizacji pracy.
Opracowywanie tego wszystkiego samodzielnie, zwłaszcza jeżeli wczesniej się
tego nie robiło i tak nie ma sensu bo zaraz na wstępie zostaną popełnione
błędy. Lepiej zamówić wspacie/audyt ekspercki i na jego bazie budować system
zarządzania. Kosztuje to parę złotych ale opłaca się przede wszystkim firmie
bo ekspert/audytor nie jest "skażony" przez firmę i przez to ma bardziej
obiektywne spojrzenie.
Ja współpracowałem w tym zakresie z naukowcami z AGH i bardzo to sobie
chwalę. Efekty po wdrożeniu zaleceń z audytu były natychmiastowe, a my
mogliśmy się skupic na zarządzaniu realizacją zamiast tracić czas na
opracowywanie koncepcji zmian, wariantów itd.
--
Jackare

do góry

O czasie 2007-07-12 22:09, taki ktos jak tukan napisac raczyl:
>>> Kiedy napisałem wyraźnie, że trzeba dobrze poszukać i nie od razu -
>>> za 1400 brutto to ja osobiście mogę jeszcze _dzisiaj_ mieć na
>>> rozmowie takich dwóch kandydatów z podobnymi kwalifikacjami.
>> Buahahaha. Gwiezdne wojny to film dokumentalny w porównaniu z tym co
>> tu piszesz.
>
> Ma bujną fantazję.

Raczej urojenia wielkościowe.

Pozdrawiam,
Waldek

do góry

Adam Płaszczyca <t...@o...spamnie.org.pl> napisał(a):

> On Thu, 12 Jul 2007 09:02:30 +0200, Schwester <j...@c...com>
> wrote:
>
> >wymagania:
> >administracja serwerem Novell NetWare na poziomie CNA
> >administracja serwerami linux (DHCP, DNS, HTTP, SMB, POCZTA)
> >podstawowe umiejętności w tworzeniu stron www
> >serwisowanie sprzętu, archiwizacja danych
> >znajomość DOS oraz baz danych CLIPPER
> >znajomość MULTICASH oraz PŁATNIK
>
> Za to wszystko? Jakieś 4500zł netto.

Powiem jak to wygląda w praktyce - pracuje w firmie, w której istnieją
podobne rozwiązania, sieć na około 100 komputerów.

1.Mamy w firmie serwery na starym Novell Netware - system archaiczny, ale
zarazem bezawaryjny i bezobsługowy - przez ostatnie 2 lata robiłem na nim co
trzeba (mamy takie dwa serwery - obsługa kadr, płac, FK, zaopatrzenie,
rejestracja pracowników w trybie rzeczywistym)
2. Serwer Linux - raz postawiony, nie wymaga wielkich zabiegów, jedynie
update'y
3. Stron w firmie nie robię, ale zdarza mi się robić zlecenia dla kogoś z
zewnątrz
4. Naprawa sprzętu - z tym jak zwykle jest najwięcej roboty - szczególnie
jeśli komputery nie są zestandaryzowane a często i eksploatowane do końca.
Zgodnie z prawami Murhpy'ego wszystko psuje się zwykle naraz i oczywiście
musi być naprawione na już!!
5. ahh stary dobry DOS! jako że PC-tami zacząłem się bawić w 1990 r, DOS-a
znam na pamięć i czasem nawet bez monitora sobie poradzę:)
Również, mamy trochę jeszcze starych programów Clipperowskich, ale wystarcza
znajomość dbu i trzeba wiedzieć co gdzie zmienić - w jakim pliku dbf i polu,
jak zindeksować itp.
6. Multicashy mamy kilka - różne od różnych banków + kilka innych programów
z jeszcze innych banków, rzadko bo rzadko, ale czasami coś potrafi się
wysypać (podobnie jak z płatnikiem).
7. Plus do tego serwery na Windows NT, Windows 2000 i Windows 2003 i
administracja nimi.

Zarabiam ok. 1500 netto i raczej więcej nie wycisnę w tej firmie.
Owszem, praca nie jest rozwojowa, ale jako że wykształcenie nominalnie mam
nie-informatyczne, więc może zacznę robić coś innego albo wyjadę za granicę.
No i nie jestem już dwudziestolatkiem, a parę lat po 30-ce...




--
Wysłano z serwisu Usenet w portalu Gazeta.pl -> http://www.gazeta.pl/usenet/

do góry

On Fri, 20 Jul 2007 05:34:56 +0000 (UTC), "nevermind"
<t...@g...SKASUJ-TO.pl> wrote:


>Zarabiam ok. 1500 netto i raczej więcej nie wycisnę w tej firmie.
>Owszem, praca nie jest rozwojowa, ale jako że wykształcenie nominalnie mam
>nie-informatyczne, więc może zacznę robić coś innego albo wyjadę za granicę.
>No i nie jestem już dwudziestolatkiem, a parę lat po 30-ce...

Aj waj. Popatrz, a ja jestem z wykształcenia technikiem elektrykiem,
parę lat po trzydziestce, pracę podobną do Twoje (może więcej
wyjazdów) i jednak tyle, co podałem dostałem.
--
___________ (R)
/_ _______ Adam 'Trzypion' Płaszczyca (+48 502) 122688
___/ /_ ___ ul. Na Szaniec 23/70, 31-560 Kraków, (012) 3783198
_______/ /_ http://trzypion.oldfield.org.pl/wieliczka/
___________/ GG: 3524356

do góry

A tak z ciekawosci, pracowales kiedykolwiek w tzw. duzej miedzynarodowej
korporacji czy to tylko Twoje impresje ?

Marcin

do góry